原来你是这样的OKR

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OKR，全称Objectives and Key Results目标和关键结果。

由英特尔发明，火于谷歌和奈飞。作为一个目标管理工具，最近越来越火。

而企业最常用的目标考核工具KPI则从网上的一篇文章《绩效主义毁了索尼》火了之后被人唱衰。

两种工具各有各的特点，一般来说KPI是领导制定的绩效指标，量化以后作为考核要求，往往跟奖金挂钩，所以总是经过讨价还价到比较保险，能够完成。

OKR呢，往往是员工主动制定的，还挺有挑战，如果都完成了还容易遭同事白眼——这小子定的关键结果不够挑战。

因为OKR是互联网公司带火的，所以有着互联网行业开放和进取的属性，KPI呢作为一个老工具好像自带了传统保守的属性。

我们先来详细看看这两个工具的区别。

OKR先设定一个目标，然后再设定3-5个关键结果支持目标。

比如我们设定一个目标，建立可持续发展的公司

└─  KR1（关键结果1）：产品的两种主要原料可再生成分要超过80%

└─  KR2（关键结果2）：供应链碳排放降低20%

└─  KR3（关键结果3）：工厂能耗降低5%

同样的情况，作为KPI比较可能的情况是，老板给研发经理下达KPI，两种原料可再生成分超过80%；给采购经理下达KPI，供应链碳排放降低20%；给生产经理下达KPI能耗降低5%。

乍一看好像没啥区别，其实还是有所不同，我们来看一下其中的区别。

开放性。

OKR作为互联网公司的工具，自带开放的属性。谷歌有一个页面，所有员工都把自己的OKR登记在上面，所有员工都可以互相看见。

而KPI因为与奖金挂钩，下达的时候往往也只是上级领导和这个部门知道

区别在哪？

足够的开放，可以使不同部门和员工了解到相互的工作目标和工作重点，进而可以主动伸出援手。

上面的例子冲突感不够，再举个例子。

销售的KPI往往是业绩，法务的KPI是合规性，财务的KPI则是回款条件。

销售为了签合同，可能会剑走偏锋，也可能会答应较差的回款条件，法务和财务为了KPI可能就会对合同提出反对意见（反正我也不管业绩好坏）。

如果各自都只为了自己的KPI，就无法促成合作，反而催生矛盾。

互相的开放性能让各部门更好的了解相互的压力。

更能起到作用的，是开放性的另一个方面，不只是各部门对相互的关键结果更了解了，大家也都看到了目标和各个关键结果的关系。

KPI的设置可能只是一个考核指标，指标的完成决定了奖金的多少，没办法把个人跟公司很好的绑定在一起。

而OKR让大家都看到了自己的KR对于总体的O的贡献在哪里。为了大家全体心中的O，就会相互帮助完成KR。

第二个区别，主动性。

上面已经说了，KPI事关考核，一般要经过多次讨价还价才能定下来。国企往往到10月份，还要调整一次KPI（如果完成情况特别不好，就往低了调），避免大家拿不到奖金影响工作积极性。

而OKR往往是事情的责任人主动提出的，更有进取心。

其实不在于数字多少，最上面的例子根本就是一样的数字。关键在于考核。

KPI往往就是数据说话，完不成奖金就打折，谁也不愿意自己奖金打折，于是下面的对策就会层出不穷。

我们憧憬的方向往往不是一个简单的数字指标能够表述清楚的，所以就会出现为了KPI数据好看，做了很多与公司理念背道而驰的事。

而OKR鼓励冒险，给予更多的是正面的激励而非负面的扣奖金（可能到手的钱都是一样的，但是一正一反的发放方法自有玄机）。

所以，说是OKR和KPI的区别，其实是考核机制的区别。

OKR也好，KPI也罢，本身只是两个工具，并不是非此即彼，更非水火不容。

我们完全可以把两个工具结合起来使用。

OKR往往量化不够（上面的例子是为了比较特意量化的），但是因为考虑O和KR的关系，往往考虑更加深入。

OKR就像导航仪，通过对目标的考虑，给出关键结果，确定了努力的方向。

而KPI的量化会更加清晰明确，对关键结果选取量化的绩效参数，进行量化结果，就好像用计量表对结果精确的度量。

设定绩效是为了发展的更好，不是为了扣罚奖金。

使用OKR结合KPI，理解总目标，发挥积极性，精准衡量工作结果，找准方向改善提高，可能这才是我们想要的绩效管理。

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wushy

OKR作为互联网公司的工具，自带开放的属性。谷歌有一个页面，所有员工都把自己的OKR登记在上面，所有员工都可以互相看见。

仗剑御天涯

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