OKR比KPI好的不只是逼格

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2015年的第二季度快要过去一半了，你的KPI完成了多少？

- [" Q( e5 ?0 y爱它抑或鄙视它，作为员工考核工具的KPI始终如一：工作中你得设定KPI目标，或者你得通过KPI来做报告，公司还依据KPI完成情况来给你涨工资。
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可在领英搬砖小编表示——“叔叔，我们没有KPI！” “那你们怎么涨工资？”

+ n3 q% }, x/ p: ?- h  Q" }2 z“我们有OKR！”
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5 T, q1 E# z- _# WOKR是什么？为什么Google、LinkedIn领英这样的硅谷高逼格公司都要采用它。OKR真的比KPI更高明吗？

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是谁
$ Z# q: \6 C4 E# J  F3 Y% d  h2 X让KPI决定我的工资
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KPI，关键绩效指标，是Key PeRFormance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。
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举个例子，一艘邮轮从爪哇岛开往上海，而这次旅程的目标是：10天之内，让乘客和货物安全抵达上海。
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1 M# J( e9 s- @$ h; l3 |一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置，以免偏离航道。
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在这次行程中，KPI就包括：

0 {9 h; U; K+ n; }GPS地理信息
平均速度
燃料水平
天气信息
9 z  Q" r( i; c……
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* b+ ?5 x9 _+ J2 W, E正是这些变量（KPI们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次转弯做出决定。
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6 O& ~6 X* r6 Y) k8 g/ @' T# s对公司来说，道理是一样一样的。
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9 q$ f- U" \: D, n% ~如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本。
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如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。
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- i9 U# P6 n7 l) P& p( k( X如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那KPI必然得包括内部建设。
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大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的KPI应运而生。
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7 h+ Q. t& z  {5 o问题在于，有1000种KPI任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
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永远记得一点，KPI之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什么，你就得到什么”。
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" v5 [, I* z; ?1 \" d# \: A1 g对员工来说
KPI意味着什么

' I) V9 I% V! p( i; x( a' e* O其实站在员工的角度，KPI无非就是：

5 a- g8 h  {& E- t4 v, ]在指定的时间段内，我要完成哪些任务；
这些任务，我分别要完成到什么程度；
根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

& R( Q2 R6 Y7 k9 G* \7 K说得再简单一点就是，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。
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于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。
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2 H! }7 g+ P, |. \# D' ]0 J/ u成也KPI
败也KPI
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8 A) I( G: t: |. N9 ~1 A5 sKPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
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其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。
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  @" d7 Y" C' I( n; D* J$ P1 d其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。

5 \/ Q# M- g4 E6 z举个例子，某其他公众号小编为了完成老板设定的阅读量KPI，老抓一些三俗新闻，然后阅读量和粉丝数是上去了，但是品牌价值一点没体现。
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总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。
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如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。
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3 R. d% c' h9 ?4 F于是，OKR来了
它是什么？

0 G3 g4 ?# V0 i, t# Y6 ]OKR，即目标与关键成果法，代表Objectives和Key Results。

5 Y- o- V% E1 d1 B7 Y* K6 h一般人看到OKR都会想起Google。事实上，OKR最初由Intel发明，1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。现在，包括Google、LinkedIn领英在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个制度。
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OKR系统简单，它帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。

) }& a! m# {/ F  [那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇OKR？领英小编就刚刚交了OKR。而LinkedIn选择OKR，我们有这4个重要的理由：
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% z' a5 |9 n4 r3 u5 v+ U+ L那些高逼格公司
4 m  \  r* c" _为何青睐OKR

一、OKR不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域

! s$ O& N+ A, o' f: q对于硅谷的那些高bigger公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。
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& i  l& W0 ?8 V, S/ tOKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。

) [( Q- V' m  n1 Z与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。

  q: l4 G  `. a+ Q# Q) p  y1 [6 `OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
$ ^. p$ M8 |0 \8 M+ I6 n即便没法飞上天，也能解决今天的晚餐了。

- w' i# x" Q! S* \二、对KR（关键结果）进行可量化的定义。
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# C! l1 I, t# |4 ZOKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
% u5 y) @, p) n1 K1 i2 ?先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。

3 ^7 e$ L. E3 q. n' w三、OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同
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+ ^" |# ^$ P, h# ]7 V( pOKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。
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4 S; ?  v3 l8 A. F" T4 j2 o) R就LinkedIn而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。
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1 f$ z4 _; |( L2 H; g, ]; p+ v领英鼓励经理把OKR分享给下属，同事之间也可以横向分享。比如小编是做LinkedIn微信的，常需要市场和PR部门同事的配合，在了解了不同人的OKR后，同事间更容易互相获得认同感。

此外，LinkedIn领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标，写入自己的OKR当中。
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四、OKR评估，分数不是越高越好

OKR打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。

LinkedIn领英用颜色对OKR进行打分
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最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
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假如你是Uber
' l# ?3 h& Y. O9 X你该如何设立OKR？
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假如你是Uber的负责人：
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下面这张图是Uber可能要实现的目标：

假设Uber 2014年就靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？

8 q/ S3 m* b0 U0 Y我们来这样设立OKR：
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3 F7 e5 Y( H* s1 }Objective目标：招募更多的司机
- b! {3 W- @( UKR（Key Results）
% `8 o3 u8 n9 g# ?6 x6 f• 所有地区的司机基数提升20%
: p! k7 `% [9 L8 f/ t• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

  ~8 F* l! g: \3 u* P: j6 QObjective目标：提升地区覆盖
0 p9 o. R0 R* P8 H! _$ K1 e# LKR（Key Results）
• 上海的覆盖率提升至100%
• 所有活跃城市的覆盖率提升至75%
) ~0 m  X& c! W• 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective目标：提升司机满意度
KR（Key Results）
: m5 ]$ X% V( t9 I) j/ a7 P* ?+ z: X• 定义并评估司机的满意指数
• 提升此指数到75%以上
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通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：
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1. 我们清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急
  n) p' Y3 T8 M; M+ d2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准
, ~5 ]4 J0 q$ {5 d* ?3. 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。
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' u  E) q3 b5 _' |2 g& F8 FKPI & OKR
6 y7 k, v2 t0 a8 V没有谁更完美
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说到这儿，你可能会问：OKR这么好，为什么大家还用KPI？
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事实上，KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。
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+ W% p: H* u8 ]8 y如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。

而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出来才是王道。
. [( m, |5 w7 P/ K2 V8 ~KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。

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事实上，KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。