KPI和OKR到底有什么区别？这篇文章讲透了

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今天，很多人把谷歌的OKR当做唯一正确的灵丹妙药，一吃下去百病全消。

但其实，它只是普通的维生素而已。
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每家公司都在吃维生素，关键不是你要吃哪一种维生素，而是你要坚持吃、按时吃，坚持做正确的事。
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不要期待自己能获得一种灵丹妙药，吃下去就能马上成功。

这个世界上哪有什么灵丹妙药，所谓的灵丹妙药，换一个词，其实就是不劳而获。以下，Enjoy：

前段时间，一家创业公司找到我说：创业以来，他们一直坚持不用KPI来管理公司。
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张小龙说过，要警惕KPI。雷军也说过，小米没有KPI。
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如果实行KPI的这一天必须要来，他们希望这一天能来得晚一点。
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但是现在，随着公司不断长大，从一开始的几个人，到现在的几百个人，管理变得越来越不容易了。

怎么办？

9 z; `  `3 t3 U, ]1 l: A' n! A+ {( i他们不想用KPI来管理公司，于是自然而然地想到了最近几年特别火的一个管理方法：OKR。
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7 ~+ m+ ]5 `6 J8 r  j. h& ?谷歌，是实行OKR最著名的公司，也正因为谷歌，OKR才变得著名起来。

要学，就要学最正宗的。
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9 h; @. t! j6 ~3 O/ d* T7 A8 w3 i/ M于是，他们请了一位谷歌的高管，来教他们什么是OKR，以及怎么使用OKR。

- o; r- ~( u7 y高管详细地分享着，但他们越听越觉得不对劲。
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于是，他们忍不住问了一句：这么说的话，OKR到底跟KPI有什么区别？

' ?: b- j4 h- I, |高管说：OKR本质上就是KPI啊。

9 V2 o% L' S+ G1 `所有人当场吐血……
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所有人都觉得OKR是干掉KPI真正有效的灵丹妙药。

可是，现在这个谷歌的高管却说，OKR就是KPI。

他们特别困惑，那到底什么是OKR？什么又是KPI？它们到底有什么区别？

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OKR与KPI的“大同小异”

% K9 G- m1 G6 s% _: f; F6 d$ q有很多公司，实行KPI非常成功，同时也有很多公司，使用OKR特别有效。
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但从本质上来说，OKR其实跟KPI没有太大的区别。

; a# ]3 F4 Q$ b5 O* S$ L它们之间当然有一些差异，但只是一些小方面的差异，我们称之为“大同小异”。
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什么是大同？什么是小异？
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0 s5 s0 w+ E5 e. _OKR和KPI，它们其实都是同一类管理，叫做目标管理。
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现代公司的治理结构是，董事会代表公司的权力机构，CEO及CEO以下的高管代表公司的执行机构。
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董事会会给CEO制定执行目标，比如今年业绩要增长50%，用户数要达到1.2亿。
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拿到董事会制定的执行目标，CEO就要想办法完成它。
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因为CEO的管理团队是层级架构，他就必须自上而下地分解目标。
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所以，目标管理，不管是KPI，还是OKR，它们的基本逻辑都是分解。
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' J( K/ P; f: T1 z7 C这是“大同”。
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: [; \4 S7 a7 T" f# |, \只不过在一些细节上面，每个公司会有一些差异。

, O, a3 F! a2 y) m: x这是“小异”。
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因为一些细节不同，于是在每家公司，目标管理的叫法也不同。

在英特尔，它叫做MBO
0 t- Z: F9 I" }9 r" d在微软，它叫做CBI
* y. Q, ?4 z- A. U在谷歌，它叫做OKR
在索尼，它叫做KPI

% N8 Q5 x: Q( X, @但其实它们本质上，都是目标管理。

0 u9 {' d* ?) d( @0 b5 W  E, s图片
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很多人对KR
有个特别大的误解
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8 A( L; \. h  u; s5 B! _具体来说，OKR的全称叫做Objectives and Key Results。

0 b' K8 C7 ^  V! v  V. @& UO是Objectives，就是目标

KR是Key Results，就是关键结果
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很多人对KR有个特别大的误解，就是认为KR是完成目标所采取的行动。

2 L$ V  k  L" n$ G其实不是。
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+ |" L2 Q# T, G4 x9 e5 MKR，是采取行动之后，我们期待的结果。

8 U7 ]9 v/ ]! M$ w6 k/ U& b那为什么要把KR列出来呢？
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列出KR，是为了用这些关键结果，来衡量你的O，也就是目标是否实现了。
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* V- T! A, b: }. O1 J2 l6 g所以，你可以把KR理解为指标。

. [* b8 l1 B, q8 h  @那KPI又是什么呢？
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7 X6 J/ ?4 _( u/ b) ^9 ?KPI的全称是Key PeRFormance Indicator。

Performance，对应到OKR，就是O，是目标。
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Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标。

所以KPI，从名称上来看，对应的就是OKR。

它们都是把目标分解为指标。

/ u, L% ~3 B* m. m, Y. K; ]怎么分呢？
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CEO拿到Objectives，也就是目标之后，可以设定一系列的Key Results，也就是指标，来衡量目标是否完成。

1 v7 F: X- n, W( U9 L+ O- U设定完指标（KR），他就会把指标（KR）分给下级，也就是CXO们，比如CFO、CTO等等。

这些CXO们拿到的指标（KR），是上级的key results。但是到了自己这里，就变成了自己的目标，也就是Objectives。
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然后CXO再把自己的目标（Objectives），分解成指标（KR），交给下级。
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这时候下级拿到的指标（KR），又变成了自己的目标（Objectives）。

) U% J" P$ v! k& t( M1 }; p$ |上级的指标（key results），是下级的目标（Objectives）。

这就把一个目标，逐级分解成为了关键指标。

" C$ z' N6 |6 [' }1 X- R这个过程，就是目标管理。

% q' E# M- f4 p7 e5 ]不管是在谷歌，还是在英特尔，或者在微软，其实都是这么做的，无一例外。
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目标管理的目的，是为了让整个公司都为同一个目标努力。

% v2 g5 V4 p" e( V8 O: T" \用华为的话说，这叫做力出一孔。

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. S* S& K# U, P区别到底在哪里？

从本质上来说，OKR跟KPI没有区别。
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7 J- L- v) Y/ w: S那它们的区别在哪里呢？
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- N) ~0 {5 H- k/ M% R% }; U) _( X区别就在于，谷歌的OKR，与很多公司的KPI，有3点不同“小异”。
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# ?& `# ]+ }' v; K第1个小异是，谷歌公司的目标（Objectives）对所有员工公开。

( X& M1 J  H) l因为谷歌希望每一位员工都能够互相沟通和协同。

! {, q, v  P' U# B+ H. G- ?. m虽然分配到每个人手上的小目标都是不同的，你是这个目标，我是那个目标。

但是，我们的大目标一致，大家做事情的时候就可以互相参照，这就更容易配合和协同。
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第2个小异是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。
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( Q: k1 k5 }+ t刚才我们说到的目标分解都是自上而下的，从CEO到CXO，再到下一级员工，一级一级分解下去。
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但是谷歌，除了自上而下，它还允许一小部分的OKR自下而上，这可以让公司保持一定的创造力和活力。

第3个小异是，对于目标，谷歌不考核。
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你都制定目标了，为什么不考核呢？

6 |. g0 a1 ?! N0 |* c* j因为一旦考核，员工与公司之间，关于目标的设定，其实就开始博弈了。

5 x& m! w# F6 x! b  R0 |作为员工，你考核我，我就希望把目标定得尽量低，这样我更容易通过考核。
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而作为老板，当然希望把目标定得尽量高，这样公司就会发展得更快。

所以谷歌就决定，算了算了，我们把目标定得高一点，但是我们不考核。
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3 r- c' \& A0 \3 K可是不考核，员工做不做到都可以，干嘛还要设定目标呢？

这个时候，谷歌就打了一个非常重要的补丁，就是360度环评。
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什么是360度环评？

简单来说，就是你的老板，你的下属，你的同级，你周围的人都会给你打分，最后加权算出一个分数，通过这个分数来考核你的绩效。
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1 Q# M1 `0 Z) f9 s那么问题就来了，你觉得你的老板在给你打分的时候，有没有参考你的OKR呢？
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1 w; W# X1 U" C- c7 X5 L/ f如果有人告诉你完全没有，千万别信。
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他一定会参考你的OKR。

虽然OKR不直接被考核，但是360度环评，其实是对OKR的一个间接的、综合的考核。
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OKR和360度环评，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

总结一下，OKR跟KPI其实大同小异。

& u! E/ e& X- I( q/ l5 x本质上，它们都是目标管理，这是大同。
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细节上，目标公开、部分自下而上，不直接考核但有360度环评，这是小异。

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5 L; ?, q3 k  D3 T; }OKR并不一定比KPI更高级

如果理解了这些逻辑，你就会发现，原来GE、英特尔、微软、谷歌等等公司，它们在目标管理上做的事情其实是一模一样的。
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4 ?2 m" X# `+ q" ^* P6 y4 S8 d只不过针对每家公司自己的特殊性，会有一些细节上的不同。
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所以今天，我们在学习谷歌OKR的时候，应该学习什么呢？

3 S/ I7 K: ]. Z) G/ e学习谷歌不考核吗？
* h: e- R/ k5 f3 j
4 Q$ G1 S8 e4 [/ p9 E+ s  a当然不是，它其实也是有考核的。

9 |1 M( v( o. P& C  e; ]. [/ ?你只有全面理解这个逻辑，你才会知道不考核，绝对不是谷歌OKR的精髓。
/ s% s4 y. D* Y+ o: z0 k2 a
谷歌OKR的精髓，其实依然是目标管理。

1 Y; F8 E" m% r. y# `9 ~( [网上曾一度流传说，KPI毁了索尼，OKR成就了谷歌。

/ a& v% A2 [6 y4 @" ~; P这让很多人觉得，OKR一定比KPI更高级。

但如果你理解OKR和KPI，其实本质是一件事，只是细节有小不同。

  R# l7 Y! m# o  M% p# z你就会明白，索尼失败并不是因为KPI，谷歌成功也不是因为OKR。

你可以说索尼失败是因为目标定错了，但是你不能说目标管理这个方法本身，就是错的。
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, R1 R, ~  q) d. b5 u4 f; w05

最后的话
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7 F% M9 R9 L1 r# JOKR和KPI大同小异。

3 V* N! p4 x7 d  H它们没有本质区别，只是在细节上有点差别。

" i7 p4 B' B9 Q* i今天很多人学习谷歌，把谷歌的OKR当做唯一正确的灵丹妙药，一吃下去百病全消。
( M, ]+ j9 p  T: X
" Q1 j$ k9 V+ U8 M但其实，它只是普通的维生素而已。
, O1 w  g$ `7 K; `% D
每家公司都在吃维生素，关键不是你要吃哪一种维生素，而是你要坚持吃、按时吃，坚持做正确的事。
" ^4 _3 O2 d$ M) j4 F; U
不要期待自己能获得一种灵丹妙药，吃下去就能马上成功。

- U, X, h: m  u* r这个世界上哪有什么灵丹妙药，所谓的灵丹妙药，换一个词，其实就是不劳而获。
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OKR和KPI大同小异。  它们没有本质区别，只是在细节上有点差别。今天很多人学习谷歌，把谷歌的OKR当做唯一正确的灵丹妙药，一吃下去百病全消。