OKR让90后员工工作更努力，更创新

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90后是已经成为职场主力军，而很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力，更有效的绩效管理工具是OKR。这群年轻人最大的特点是什么呢？一个字，野。他们狂野，不接受控制式的管理，但同时也非常关注自己的成长。激励他们需要不一样的方法，整个企业管理的世界正在为他们改变。
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本周，国内资深的OKR培训专家姚琼老师做客黑马大学，为大家直播分享了“如何用OKR有效地激励人才”。
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巨头们正在抛弃KPI，拥抱OKR

传统的激励模式是绩效考核，但是员工们并不喜欢，也没有真正被激励。

% o/ a, Q: A, E* E3 ]) ]9 z1 U7 \现在普遍使用的绩效考核工具是KPI。我们考核员工，给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作，这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代，很多工作是很创新的、很复杂的，很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作，更谈不上激励员工。
   
% u- S9 ]+ d# p5 ]KPI的绩效主要由经理来判断，是优是良还是待改善。这个评估中有很多经理本人的主观因素，其实是有偏差的。另外，考核里非常重要的一点是强制分布和末位淘汰。它一定要把员工分为20%的优，70%的良，10%的不合格，这种强制分布会造成员工之间的内斗。虽然号称是竞争性的文化，但其实是促进了员工之间的互相不信任。最后即使发了奖金，员工还是不开心。还有，这种绩效考核基本上是一年一次，或者半年一次。经理找员工谈话的时候，大部分是在找员工的缺点，然后帮助他。但是这种负面的反馈其实没有激发员工。全球现在提倡的是挖掘员工的优点，然后更好地去运用，我们称之为优势管理。

3 v% s9 t% K7 K! M6 X$ o* X9 K微软在2015年时候做过一个全员调研，问员工你最不喜欢公司哪一点？员工告诉调查员，我最不喜欢的就是绩效考核，给我贴标签，把我分等级。这种考核是一种惩罚，我很不开心，一点没有被激励。所以有很多员工离开。2015年之后，微软重新调整绩效考核，做了创新，很多员工又回来了。此前，微软还取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
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GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。这两条是杰克韦尔奇先生在80年代提出来的，结果大家发现这一制度并没有起到激励作用，索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理，全员使用OKR，取得了很大的成功。字节跳动在他们的飞书系统里也做了OKR。百度在2019年的时候宣布All in OKR，五万员工在用OKR。其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗：不仅仅是为了KPI而工作，更是为了证明自己能力而工作。
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OKR：从“要我做”到“我要做”

% v4 F6 T, V: f: h. q9 z% j+ _怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。
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% b+ O" g: X+ B; @因为考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。上文大公司们做的所有这些事情，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。

OKR：人人都是CEO
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# @$ J% N( G0 g# U1 a) T: `OKR是一个目标管理工具，翻译成中文就是：目标和关键结果。

9 n! ?) q% j8 |. [OKR之父是前英特尔CEO安迪·格鲁夫。他解释，O是WHAT，就是目标，是你想要什么。K是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？OKR特别强调两点，第一是创新，第二是团队协作，这都是现在公司最最需要的。
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! w- I( g1 q* a+ t4 X2 c% ZOKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。字节跳动的张一鸣也说了，大部分的创新来自一线的员工。OKR有一个口号：人人都是CEO，就是说每个人是自己的管理者。

5 L+ V% e  L% j- m4 k! `0 U2 o% E现在很多大型公司走实行的是双轨制：考核用KPI，过程管理用OKR。创业公司学OKR模式创新，没有那么多历史包袱，其实是有优势的，并不一定要两条腿走路。创业公司可以直接用OKR，然后再配上创新的考核模式，我觉得就可以了。

. Q) V. c! b8 P# }; U1 S7 D+ n9 sOKR和KPI这两个工具来说，KPI是考核模式，OKR是沟通和管理模式。从KPI到OKR，其实是员工从“要我做”到“我要做”的转变和释放。这不仅仅是一个工具的转变，更重要的是一个思维模式的变化。

OKR挖掘员工的内在动机
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# W. u6 z; V3 }/ e5 COKR之所以是更好的激励工具，是因为符合人性。   

讲激励，首先要理解人性，符合人性的制度才真正能够激励人。人到底想要什么？马斯洛的的需求论大家都知道，人的需求从生理、安全，慢慢到归属和爱，再到自我价值的实现。90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。

90后员工最想要的是什么？第一，他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。第二，他们要的不是钱，是认可。这是内在动机。
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5 E" ^3 |6 i5 c. n当然钱是一种认可，是物质认可，但是如果你太强调物质，有时候会带来不良的后果。最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱，他不做岗位KPI考核以外的东西，完全自我保护。另外，员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程，很容易失败，如果你讲究短期物质激励，那么大家都不愿意创造了。

* a* b7 c, [3 \% `2 D, kOKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作，你才能把它做地更好。因此，我对每一个辅导的企业都会强调：OKR是绝对不能直接用来考核的。OKR不考核是我们希望员工彻底的放松，不为考核而工作，为证明自己的能力而工作。OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。

我们要从传统思维转向未来员工的管理思维。麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。看看你相信哪个理论？
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X理论，员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。

还用一个理论Y理论，我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。这个策略就是发挥员工的内在动机，这个是以人为中心。
   
如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。
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OKR让个人得到全员认可

OKR既然不考核，怎么奖励？OKR也可以设很多的奖励，给大家推荐一个新的概念叫“全员认可”。

以前的认可叫传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式。但现在我们进入到移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。

# j) A% M0 W0 \+ q& A+ c比如腾讯，他们有企业微信，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。因为经理的认可和公司的认可时间周期比较长，范围比较窄，而且只认可了一点点顶尖员工，大部分员工没有得到认可。很多公司现在都陆续开始做全员认可。
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% V9 ]( P' @6 h0 FOKR也可以做一些物质奖励，搞积分兑奖。比如我在伊利集团设计的OKR的奖励分为：OKR战士，OKR斗士，OKR勇士。各个级别都是有奖励的。OKR本身是有打分的，不能直接用来考核，但是跟考核之间可以弱关联，作为一个参考要素。OKR做得好就是工作表现好，就是价值观好，能力态度好，这个是允许的。

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OKR敏捷绩效管理模型

; |! F5 H/ Z0 r我提出的模型叫“OKR敏捷绩效管理模型”。

' ?4 S- o, f  ~这个模型一共有四部曲：
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6 ~/ C' _* }# Z) E- m1、第一步：目标设定，不管是用重点工作，还是用项目做目标，总之需要有一个清晰的目标。
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$ |* l1 K- W$ A9 y2、第二步：过程管理，即在日常工作当中，要求管理者对为员工提供持续的反馈和教练。
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3、第三步：考核，对目标考核后，还是要提供配套薪酬。

4、第四步：激励，考核之后要有激励和认可的制度，这样咱们OKR敏捷绩效管理就闭环了。
   
: Y- V6 Y; G5 U7 T; v我推广这个制度，第一是希望把绩效考核的重点从考核转向过程管理。第二是强调上级领导和员工之间的沟通、反馈，强调的团队协作。最后一个，就是激励员工把工作做得更好，在完成目标的同时，自己的能力也能提高。这个绩效管理模型有一个灵魂，就是激励。也就是说，如果你设置的模型、制度、体系没有办法激励员工，就不要玩这个制度了。

OKR的6大特点
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' l! K8 j, T, c  w) `* G! ?) P2 ]1、适用对象是知识型员工，这个不用在简单劳动和重复劳动的劳动型员工身上，劳动型员工用KPI，知识型员工用OKR。
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人数多的公司推荐大家在创新部门、技术部门、研发中心可以先试点做OKR，一步一步复制。创业公司人数比较少的话也可以全员都用，效果会很好。
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5 ]6 x1 U! [/ T  G2、OKR强调的是聚焦和敏捷，聚焦就是OKR不用写太多，在一个季度里面设定2到5个目标。

由于OKR是比较敏捷的，推荐一个季度做一次，这样目标周期变短，更能够应对外部的情况。我现在辅导好多跨境电商，他们变化更快，希望一个月做一次目标也是可以的。超过3个月就不行了，再长就不是敏捷了。

目标数量不要太多，每个目标设定三四个关键结果去支撑。不管你是总经理、董事长、BP，还是部门员工，建议大家都要聚焦。OKR不是把所有工作都写出来，是聚焦优先级最高的工作。

% P# n( a/ A9 r, `0 O" Y3、OKR还是要讲究SMART。

: `3 @9 W* h# `3 OOKR是分两部分的，一个目标，一个关键结果。目标可以是定性的，也可以是定量的。比如销售额要突破史上记录，大力提升员工凝聚力，这个都是定性，但是关键结果一定要符合SMART原则。

4、OKR不是一个考核工具，所以希望员工不断挑战自己，要设定难一点的目标。

不考核了，你就不需要有包袱，你成功我们为你庆祝，你失败我们鼓励你再来一次。所以OKR要设挑战性目标，我有一句口号叫：OKR大于等于KPI。如果你还是KPI的话，那没有价值了。

2 T* [: ]9 J: m+ d5、OKR要全透明。在京东叫它“通晒”，就是说这个目标要通通晒出来，人人在公司的朋友圈里面晒目标。
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3 K( z! ?* }: s3 J& d8 X这个时候我们可以进行社交化管理。每个员工之间可以互相点赞、互相支持、互相依赖、互相帮助。OKR透明化是整个组织变得更加敏捷、降低沟通成本最佳的方法之一。
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透明很简单，第一线上透明，现在有很多OKR软件。第二线下透明，我要求我的学生都把OKR贴在墙上，贴在自己工位。天天看着这些目标，你就不会忘记了。看到别人的OKR也会更加激发你的主动性和积极性，因为别人的目标比你的更有挑战性。让你看到你跟一群优秀的同事在一起，你就会被激发，被激励。
   
- B' k$ U& N, M6、OKR是打分的，自己给自己打分，打分也全透明。
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在这种情况下，每个员工都是为证明自己价值工作，这才能真正激发到他的内心。OKR有两种目标，第一种叫挑战性目标，第二种叫承诺性目标。承诺性目标就是你百分之百要完成，有可能是来自你的KPI。如果你做不到，就说明你没有把这个工作岗位站好。
   
, B8 g  m  D  c! D$ t6 _第二种挑战性OKR比较难一点。你平时考核肯定不会写这个目标，但是在OKR里面你就可以写。OKR鼓励的是挑战和创新，只有挑战的员工才是优秀的员工。挑战性OKR可以检验出员工对自己的要求。
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5 [9 I" ^: B" T! w既然是挑战，就允许失败。员工要有心理准备去接受失败，失败了下个季度再来。挑战性目标更注重于未来与创新。所以承诺性OKR和挑战性OKR每个员工都应该写。我们也要比较珍惜和鼓励大家写挑战性OKR。这是让大家克服自己的惰性，克服自己的恐惧，要放下保守，敢于挑战自己的潜力。

OKR是员工由下而上自己写目标，更好的完成公司目标。说到底，每个员工都希望有自我掌控的权利。这个就是我们对员工的激发，因为他能证明自己。
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5 _: A% h6 C3 g, E5 P对管理者的新要求
辅导、反馈、教练、管理
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/ b2 Y$ u/ N5 x' M2 T& Q- bOKR导入之后，管理者要从控制型转变成教练型，对于OKR领导力我提出四点：

4 [; V) ^! ^0 h1、辅导，要把专业知识教给员工。
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2、反馈，要告诉员工他做的好不好，他做的好要积极反馈，表扬他、认可他；他做的不好，你也要告诉他，不告诉他就是伤害他。你要每周、每月持续反馈，非常具体地告诉员工哪些做的好，哪些做的不够好，帮助员工成长。

4 l$ B( p3 i5 y7 p( u: u& j3、教练，就是要通过提开放式问题，比如WHY、HOW的问题，来帮助员工找到提升业绩的方法。当然你也可以教，除了教还要激发。你会提问吗，你会帮助员工吗，当员工业绩不好的时候会激励员工吗？
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4、管理，就是组织和协调，你是经理要批预算、审核，分配工作。

这四项能力都是一个管理者应该拥有的，核心都是围绕员工。如果计了一套敏捷绩效管理模型，没有人来做有什么用呢？领导者很重要，领导者的转变是激发员工非常关键的一块。

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传统的激励模式是绩效考核，但是员工们并不喜欢，也没有真正被激励。