字节跳动 6 万人在用的 OKR，到底有什么魅力？

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导语：
% @. e; ]: V: N8 V这篇文章不和大家聊OKR的具体概念，而是从字节跳动及其它数百家企业的实战经验中总结出落地干货，告诉你 OKR 落地实施中的关键点，以及如何「避坑」。
   
随着大厂纷纷入局，OKR 目标管理法越来越火。

* q/ R/ g  w+ w# Z3 N1 Z9 v! p5 i然而，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。

既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
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近日，字节跳动的副总裁谢欣在媒体分享中提到了他们实践 OKR 的「秘诀」。今天我们就结合字节跳动等数百家企业的实践经验，跟大家详细聊聊，OKR 到底应该怎么做。
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) b) o8 @' i( q% |& ~! f. O1 B谢欣 字节跳动副总裁
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字节跳动为何能成功落地 OKR ？
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1）扁平化管理，OKR 全员公开可见
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  u/ Y: _" D8 Q+ ~$ ~( i字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)；
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即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令。
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“因为能得到同样的上下文，就不会出现上级能拿到更多信息的情况，在飞书（字节旗下的办公平台）的群里，大家是平等的。”

  }# g+ C, s4 c& p7 d  u" l——谢欣 字节跳动副总裁

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公开透明是 OKR 的重要原则之一。
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在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
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“这个主要是确保大家工作目标的一致性，以及让你非常快速地了解一个人的职责。

6 @% n# |4 B& ~1 Z比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的（飞书）头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”
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- W* n& T; Q: S; {8 a% a: {——谢欣 字节跳动副总裁
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  H. J5 {" J  {1 w) ~! [因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
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, L7 ]( K; C  q3 h! u2）重视工具，用工具有效推进 OKR 落地

OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。
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2 _7 M' W$ j( [2 A如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
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0 Y1 D, _9 N7 Z! V: J( M& n作为一家追求极致效率的公司，字节跳动是如何推动信息高效传递的呢？

$ ~( y+ p. @" @( }工具，尤其是先进工具。谢欣曾表示：
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“每件工具只要改进 5%，就能对公司效率产生巨大影响，并且一旦用上好的工具，你就回不去了。”
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——谢欣 字节跳动副总裁

, T& e( c& k5 S据说字节跳动从成立伊始，就在不停寻找好用的协作工具，几经「折腾」之后，仍没有找到满足协作效率要求的工具，于是自己「上阵」研发了飞书。
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6 k% b9 }# o# M目前，整个字节 6 万多名员工都是通过飞书套件来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。
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5 \8 q0 o7 s6 ]( g$ z4 a- S. U飞书 OKR 也明显体现出了对于信息流转的关注，例如你可以针对 OKR 内容进行划词评论，@对应同事，并与飞书套件中的 IM 进行整合打通，什么时候该制定、什么时候该回顾，都能在飞书中得到及时提醒。
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& T6 {) {+ q0 o4 L) _7 ?) _3）及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
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! B- W% A0 D: m* P$ ]1 s3 K5 \: a9 t很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。
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- i& P2 ]; l9 {3 v# Z其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。

* N  R, s# c$ dOKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。

, P7 n9 ^) a* J' n% B2 t0 x一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
3 h4 s/ l% g& j/ e/ r关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
* Q$ ]; I5 \1 G3 ?- P下一步行动：及时列出 to-do 并设定具体负责人及截止日期

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- D5 g$ G- I- V- o" t! COKR 实施中要避免哪些坑？
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" Q. v) y8 f" s! X( `! `1）把 OKR 当成项目管理

# P( J; ^5 {# P* G  a很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：
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OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。



如上图所示，OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。

3 m- Z( \- }0 s9 Y* R5 `举个栗子：

, o% Q8 H1 Y, O# J9 Q制定 OKR
O：解决用户产品使用中的核心痛点，用户满意度提升20%
, u' g' r0 i6 Z1 v+ N/ n( TKR 1：用户软件采购成本降低 20%
3 G& s* Q; S) _6 o4 B2 {/ B  |KR 2：新用户上手流程精简 10%
KR 3：用户咨询回复时间缩短至10分钟以内
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开展项目管理
项目 1：缩短用户咨询回复时间
任务：
新增 5 名客服人员
实施轮班制度
制作常见问题知识库
引入智能答疑机器人

简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。
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尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。

6 _3 d: X# }1 n( z2）用 OKR 来做绩效考核
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! S  r& Z9 O9 A6 B10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。
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) m4 @. m! H6 F  D; s很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：
; U" C; S) j/ I/ x2 MOKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。
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做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。
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两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。

例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。
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% s8 M- r- _2 B$ M0 i2 B+ L举个栗子：
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物联网行业独角兽公司 G7 的创始人兼 CEO 翟学魂，曾在一次分享中提到，其公司去年收入增长超 10 倍，收入模式也发生了很大的转变，正是得益于飞书 OKR 的引入，使得他们“能够在非常短时间内，比如在一个季度里面调整，重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标”。
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“如果没有这个工具，纯粹用传统的 KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。所以从我们的角度来说，用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的（业务）变化，这是极其重要的一个管理工具。”

—— 翟学魂  G7 创始人兼 CEO
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- _7 I% f! p: H* j) qG7 虽然大部分团队都采用了 OKR，但其预算管理仍然是类似 KPI 模式，利润成本、可控成本等有极其严格的指标控制。
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" t$ P5 d- @$ \+ n* A; I# z“因为我们是一个链条特别长的公司，如果没有非常强的财务指标控制，这个公司说白了不可能盈利，而且没有办法达到我们预期的业务目标。”
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/ ~8 i7 L- d- ?( l2 W3 v! C—— 翟学魂  G7 创始人兼 CEO
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: v* A/ l0 X' T" c/ e: S- o写在最后：
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# u& ~  r) s* l. L0 ^* jOKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。

/ B# O; v, b( \企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
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本本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。

我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。
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千言万语汇成一句话：工欲善其事，必先利其器，OKR 的实施，大力出奇迹。

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字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)；* ^9 F7 |0 T; y6 D5 W  即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令。