OKR实施过程中至关重要的一环

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OKR是一场变革，而通常变革失败的原因都是由于发起时就意志不坚定，或者超出了组织的掌控能力。所以经常出现这样的情况：领导者宣布了一项重大变革后就不闻不问，把这件事交给他人负责了。因为变革的提案大多情况下只是锦上添花，对人们的利益诱惑并不大，所以如果高层不关注它，通常很少有人会认真去做。

一场隆重的宣告，远无法带来最终的成功，只有深思熟虑、意志坚定的领导者的全情参与，去了解OKR细节，去关注OKR给企业来带的收益，确保下属们会去实现它，把变革的紧迫性传递给每一个人，才有可能带来真正的成功。

如何获得高层支持，请参考以下方式：

方式一：将OKR与高管关注的某件事联系起来

这个方式其实非常好理解，如果项目与高管本身的兴趣或价值是温和的，那么自然极为容易获得他们的支持，而你的任务是在OKR开始之前就要找到这其中的纽带。

方式二：提供OKR培训

一个新项目的开始，都要从价值和意义的视角进行综合理解，高管们通常都会有这样一个过程：从知识到意义再到价值，最后达成行动承诺。而培训是一种知识传递最常用的方法，主导者们可以在OKR培训中，将OKR定义、相关示例、OKR能带来的收益，以及最重要的为什么组织要实施OKR做一次深刻的传递。

方法三：把高管卷入OKR实施过程

很多管理专家都认为思想决定行动，但事实上，行动也会影响思想，有时候会因为人们做了某些事，然后他们的观念才发生了相应的转变。换句话说：人们更容易支持他们已经在做的事情。《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书里有介绍一个案例：全美最大的在线求职网站凯业必达就是这样做的，它的首席信息管理罗格·尔福格特全程参与了为期三天的OKR草案研讨会，他意识到他的出现，对于确保公司IT部门和公司整体业务的一致性至关重要，并且他的参与也向与会者传递了一个明确的信号：公司将坚定地推行OKR。

企业大多数员工在工作中是需要被调动和带动的，而高层的参与感，会让员工看到他们对于OKR实施的热情，从而也会激发他们对OKR的关注，从而更愿意积极快速跟上高层的节奏。而OKR本身就非常强调聚焦，如此结合下来，会对OKR的成功实施起到事半功倍的效果。

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人们更容易支持他们已经在做的事情