一个好的OKR怎样的

小小鲁班

① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
- e1 {. J/ I, R3 J0 Q- F( t② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
( l; b$ N- r' ^③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
' M: S/ Q4 O: p5 B④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

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⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
: F6 X& t+ ~2 E  e# U⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

设定OKR目标的3个原则

① 目标要明确方向且鼓舞人心。
$ X8 h5 I$ W' F3 M; W② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
) V: \+ |$ H! h+ T9 h& U' B③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

如何实现OKR工作法

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考以上OKR展示形式：
  q( J* [; R% U3 x8 H+ ^本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
& [3 v% A$ L4 O& a- qOKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？
& g7 Z8 ]4 e; X状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
7 ^! U, [* e, P② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

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