OKR 与其他目标管理有何不同

小白的白

有时候，当使用过其他目标方法的人看到一个写得很好的 OKR 时，他们会说：“嘿，这看起来就像[在这里插入传统的目标方法]！ “如果你拿一个孤立的 OKR 例子和另一种方法中的一个非常好的例子，他们将看起来很像。两者都有指标、基线和目标，毕竟这些都是目标。但每一种方法背后的整体理念是完全不同的，它们所能带来的能力和好处也是完全不同的。

把 OKR 与传统方法相比较，就像把特斯拉比作宝马或其他高端传统汽车一样。从外表看，它们看起来很相似。它们都有轮子，挡风玻璃和方向盘，毕竟都是汽车。但是宝马可能是一个很棒的传统的汽车，特斯拉是完全不同的东西。首先，虽然大多数宝马车型使用的是内燃机，但所有的特斯拉汽车都使用可以通过外部电源充电的电池，比如墙上的插座。

但是，特斯拉不仅仅是一辆电动汽车，它是一台轮子上的电脑，可以通过网络进行自我更新，因此可以在不接触汽车的情况下修复或改进汽车。有一天你醒来，你的车可以部分自动驾驶。或者自己停车。特斯拉还有一个完全不同的内部设计，包括一个安装在中央的15英寸触摸屏，提供清晰、易用的驾驶员控制。

外表是有欺骗性的。就像特斯拉不像一辆传统的汽车，OKR 也不像你以前那种老派的方法来达成目标。

外表是会骗人的。就像特斯拉不像传统的汽车一样，OKR也不像你老派的目标方法。事实上，传统目标在公司内部的名声很不好，以至于人们经常说：”OKR不是目标。目标是HR的！” 让我把话说清楚。OKRs是目标 – 它们只是不是常规的、企业的、HR主导的目标。

OKR与其他方法有何不同？

OKR有四个不同于传统方法的主要特征：响应节奏、基于结果的规划、强大的团队参与度和有抱负的目标。

• 反应性心律
  

你会注意到的第一件事就是OKRs的节奏更快。OKRs通常每季度设定一次，每周跟踪一次。这种频繁的节奏创造了一种响应式的节奏，使公司能够快速迭代。

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响应式节奏是有效目标设定的基础。为了产生影响，目标必须是直接的、可操作的，并有快速的反馈。OKR也包括长期规划，但它迫使你在长期想要实现的事情和现在需要实现的事情之间做出关键的区分。

• 基于结果的规划
  

但OKR不仅仅是季度目标。传统的规划往往不区分我们想要实现的结果和实现这些结果的想法。在这种环境下，人们为他们习惯的事情设定指标–比如财务目标，并为其他所有事情跟踪项目。

而在OKR中，情况就完全不同了。OKR使用基于结果的规划，让整个组织集中精力去实现价值。OKR让每个人都在思考我们想要达到的结果，而不是致力于那些可能会成功或不成功的项目。基于结果的规划有两个额外的好处。首先，它有助于促进合作。传统的方法从人们在各自的筒仓内进行规划开始，他们将横向协调视为事后的想法。结果呢？团队最终创造的目标都是以自己的需求为中心，或者与同伴的目标相冲突。

另一方面，OKR从一开始就能让每个人都跳出自己的筒仓思考。它首先会问：”我们想要实现什么结果？鉴于我们想要实现的目标，谁需要一起努力去实现它，即使他们在其他团队工作？”

OKR 是目标。只是它们不是常规的、企业的、人力资源主导的目标。

• 强大的、有参与感的团队
  

基于结果的规划是另一个关键变革的基石。它让企业有办法采用硅谷的理念，建立起强大的、有参与感的团队网络。

OKR不是给员工提供项目来交付，而是给他们提供问题来解决。团队不再是单纯的执行者（也就是 “交付团队”），而是了解组织想要实现的目标，并且他们有自主权去完成它。使用OKR的公司会解释客户的背景和问题，然后让团队发现哪些活动可以推动发展。

自上而下层层叠叠的目标耗时太长，让员工错过了大局，而且没有增加任何价值。当目标设定需要几个月的时间，计划过程就有了自己的生命，目标就成了工作之外的东西。它们变成了另一张你必须填写的表格，员工失去了目标和参与感。

这就是为什么OKR不会层层叠叠，而是创造双向对话的原因。OKR将员工与战略联系起来，同时让他们自由决定如何为战略做出贡献。该模式让团队参与进来，利用组织内部任何地方的洞察力。

通过减少目标设定的时间，OKR成为一个必不可少的管理工具，嵌入到每个团队的日常工作中。这是工作的一部分，人们不会觉得仅仅是对交付结果负责。他们理解并参与他们帮助创建的OKR–他们关心。

• 抱负目标
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最后，OKR实现了令人向往的目标，使团队重新思考工作方式，以推动创新和绩效。传统企业所采用的胡萝卜加大棒的模式，让员工在安全的环境下工作。OKR创造了一个环境，在这个环境中，激励措施不会惩罚雄心勃勃的失败者，员工可以想得更远。正确地实现远大目标是很有挑战性的，因为它们可能会引起几个问题。正如我们将要看到的，公司应该在适当的情况下少用它们。

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OKR实现了令人向往的目标，使团队重新思考工作方式，以推动创新和绩效