团队管理的一些思考

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管理的现状

　　在走访的众多客户中，笔者发现，即使目前看起来业务还不错的外贸企业，管理者们也在头痛这些问题：

　　1. 如何对年轻的业务员进行心态的培养和积极性的激励?

　　2. 如何激励业绩好的老业务员的积极性?

　　3. 老业务员抱着老客户不放，新业务员开发新客户能力有限，怎么办?

　　4. 公司规模一直在扩大，但销售额并没有随着公司的扩张、业务员的增加而增长，怎么办?

　　5. 出口额增长了，但是利润率在下降，怎样对业务员进行绩效考核?

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　　今天的外贸环境，不仅是对外贸业务员各方面技能的严格考验，而对于外贸管理者，同样也是一场严峻的考验。那么，外贸管理，到底该怎样做呢?

　　我们先看一下，当今外贸团队的管理者，都是如何选拔的——大都分为两种：业绩好的老业务员或者业绩突出的业务员，或内贸管理转外贸管理。对于前者，业务能力肯定没有问题，但是回到一个老问题：好士兵就一定是好将军吗?

　　此类外贸管理者只是业绩好，经验多，但是就管理经验而言，还需要非常多的实践与培训;或者他们本身还是将自己放在一个业务员的职位角色上，更多的是看重自己的业绩，而不是团队的成长。

　　或许企业老总本身对业绩的关注，也让他们无暇顾及其他重要管理要素;甚至他们本身就是不愿意做管理者的，宁愿自己做业务多拿提成!后者内贸管理转外贸管理的，对于外贸知之甚少，对于网络推广和网络买家的了解也不够，很难有效指导外贸业务员。

　　可见在管理水平飞速提升的中国企业里，唯独外贸管理，掉队了。

　　外贸管理的几个重心

　　目前大部分外贸团队的管理，还不能够称为真正意义上的管理，大家还都在做业务，没有脱离业务。

　　比如对于定价权是一个人掌握、对于提成也是新老业务员一样……其实是应该制定更加精细的考核和奖励措施的，“一刀切”的方式无论对于公司的管理还是业务员的心理感受，都是不够的。

　　这反映了很多的外贸管理者，是只有经验没有章法的，这就需要整合团队资源，并建立规章制度，靠制度流程进行管理!

　　每个外贸管理者都必须问自己几个问题并确定答案：

　　1. 是否了解我们销售团队的问题?

　　2. 是否设定和分解销售目标?

　　3. 是否知道销售团队还需要哪些训练?

　　4. 是否有全面有效的考核?

　　5. 是否明确定义我们的目标客户?鉴别和应对方法各是怎样的?

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　　“团队军事化”，这个管理理念众多外贸培训师和老板都提出过，让完善的制度和详细的培训，以及随时的信息共享，打造一个专业过硬的团队。

　　确实还有许多的问题，需要外贸管理者们去一一思考解决，但是我想首先应该去考虑的重要问题，是团队配合。

　　如今的团队要充分发挥集体力量，靠老板或业务员单打独斗的时代已过去，团队需要新的整合，需建立新的沟通模式，充分发挥每个人的优势，及时信息共享。比如每周设定两次沟通，每人分享市场咨询、买家开发经验、询盘回复经验等。现在网络询盘买家询盘简单、下单慢、成交周期长。如果最终中国制造网上的一个买家没有下单，就是没有产生价值吗?完全不是，通过交流，应该基本获取这个买家经常用的产品关键词、买家国家的产品市场情况以及买家不下单的原因。

　　这些资讯整合起来，通过产品和市场推广的调整，很有可能下一场市场竞争胜利者，就是你!英文的电话沟通能力也非常重要，这方面的培训也可以团队一起来，比如一个模拟电话介绍产品和公司，所有其他同事一起听，听产品介绍怎样，也可以模仿买家进行提问;还有模仿演讲和谈判。有些问题和习惯是自己发现不了的，团队一起发现和点评，无论对于个人还是团队，成长都是巨大的。

　　如果团队需要出国参展，团队中的新人该不该去?专业知识也不会，经验也没有，去了做什么?可以帮她找到优势，如果她英语好，设计一个问卷，让她走出摊位，去找买家沟通，做采访调研，最后将问卷整理出来。这样新人也有了参展的机会，同时也发挥了特长，给公司创造了产出，提供了有用的信息。

　　最后简单谈一下考核。很多业务员都说，我们工资设定很简单的，就是底薪+提成，完成任务即可。这其实也是造成利润下降等众多问题的原因所在。大家为了完成业绩，对于小客户可能没有精力去开发跟进，而对于老客户又是一味的给予优惠价格，企业的利润自然上不去。如何从考核层面避免风险，促进发展呢，可以考虑在考核中包含以下方面：

　　销售目标

　　新客户开发数量

　　潜在客户转化率

　　老客户维护续约率

　　老客户满意度

　　业务技能

　　工作态度

　　工作计划设定

　　团队协作、配合

　　信息管理与收集

　　完善考核项，以考核来促进工作，让大家重视销售额之外的更多项目。外贸管理者的绩效中，也可以加入团队培训情况、团队新人培养等，促进外贸管理者在团队培养和培训上面用心，这样既避免客户青黄不接的现象，也可带动新人快速成长。

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我们先看一下，当今外贸团队的管理者，都是如何选拔的——大都分为两种：业绩好的老业务员或者业绩突出的业务员，或内贸管理转外贸管理。对于前者，业务能力肯定没有问题，但是回到一个老问题：好士兵就一定是好将军吗?  　　此类外贸管理者只是业绩好，经验多，但是就管理经验而言，还需要非常多的实践与培训;或者他们本身还是将自己放在一个业务员的职位角色上，更多的是看重自己的业绩，而不是团队的成长。