如何处理与现有KPI体系之间关系？

llbnmo

摘要：OKR的优势与价值随着OKR的传播，越来越被更多的企业所认知并认同。很多企业都想导入OKR，优化现行企业管理体系，提升组织能力。但同时，如果要导入OKR，还存在一些困惑和疑虑。为了更好的帮助大家澄清这些困惑，我们将在咨询中碰到的常见问题归纳起来，一一的予以阐述我们的理解和观点。

OKR管理模式有一个明确的规则：OKR评分不直接与考核、激励挂钩。如果我们要导入OKR，那如何处理与现有KPI体系之间关系呢？

一、是否要放弃KPI体系

如果要放弃KPI体系，存在一个挑战是：如何评价员工？如何分配奖金？

即使有谷歌的绩效管理实践为我们提供了最佳示范，但其实我们还是存在疑惑：这是否是适用我们的企业。毕竟，绝大多数的企业还是采取KPI考核体系来管理，虽然有不足但路径、流程成熟，员工都有普遍的认知与接受。更重要的是，我们一直崇尚的管理思维是：没有衡量，就没有管理；奖惩可以激励员工，从而保证和提升绩效。
/ f6 I) e7 a, `9 J5 h

• OKR毕竟是一个新的工具，是否能产生我们期望的结果吗？
• 如果实施OKR而放弃KPI体系，如何考核呢？
• 直接用分数来挂钩，就与OKR管理规则有冲突，就不能实现“挑战”的效应，不是又回到原来KPI中的“博弈”状态？
• 如果不用分数挂钩，那如何评价呢？
• 如果是综合评价，那我们怎么保证管理者是公正客观呢？
• 我们如何监督管理者呢？
  / x) E' s: x5 q- q. D0 I

7 F6 P% w! y# M7 l. m# R  c3 s8 ?这带来了一系列的问题。另外，OKR强调内部动机。但是，我们一直使用的外部物质激励方式，这不仅合乎我们的常识，而且它是实实在在的，而非如内部动机无法言语的。这个挑战了“管理者常识”和“员工的期望”。

那如果实施奖金激励，该如何制定奖金方案呢？

0 A- `& E( _% Z+ X1 z我们建议：在导入OKR初始阶段，使用“改良”而非“革命”，逐步的推进。将OKR作为一个目标的管理工具、过程的管理工具、沟通工具来应用，逐步让员工掌握OKR管理技能，使其成为工作习惯，展示OKR可见的效果后，再考虑与考核如何进行有机关联，甚至重新思考考核体系设计。

二、OKR与KPI并存，如何处理两者之间关系

; N; W( J3 L5 I* W* f) |0 X) ~当下，许多企业在实施过程中，采取OKR+KPI并行模式。将KPI作为考核工具，将OKR作为目标管理工具。

" U! A1 N, K, g9 ~% F2 b4 A; L首先，我们要分析考核频率及奖金挂钩的设计。从实践中，存在以下主要模式：

• 模式1：年度考核，年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联。
• 模式2：年度考核+阶段考核（季度/月度），年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联；阶段考核结果与阶段奖金挂钩。
• 模式3：年度考核+阶段考核（季度/月度），年度考核结果与年度奖金及其它人事激励政策关联；阶段考核结果不与奖金挂钩，但影响年度考核结果。
  0 w: u$ H# U4 L
  & d. P% M9 s; W1 E6 v5 w我们可以做以下处理：
• 对于模式1，考核政策不变，配套OKR季度的日常管理和追踪。
• 对于模式2，可以考虑取消阶段考核，考核奖金变成OKR实施的奖金方案，只奖不罚。如果员工绩效差，通过过程中反馈与绩效面谈来处理。
• 对于模式3，可以考虑取消阶段考核。对于年度考核，依据KPI结果为主，辅助参照OKR整体完成情况/表现/贡献度/影响力，综合确定考核结果。
  

& P7 X6 g. A3 u' z$ Z1 n; o在目标设定阶段，将KPI与OKR关联起来。

5 [0 t+ t2 ^6 ^* v根据每个阶段KPI的要求，选择完成难度大、重要性高的KPI，将其转化为O。然后根据目标，思考完成目标的关键策略，确定每个策略期望达到的效果，转化为KR。当然，OKR的要求应该高于KPI，KPI作为OKR的底线（也就是0.7分应达到的结果）。

记住一点，我们不必要将所有的KPI都转化为OKR；每个阶段不必要选择相同的的KPI，可以根据KPI的状况和阶段重点来选择。

三、OKR与KPI并存，是未来的发展方向吗

) @, p- Y$ \! L/ t2 Q2 g虽然当下OKR实施，OKR与KPI并存模式占主流。但未来，目标管理体系与考核体系需要重塑。
/ E4 @/ m8 T# z( F. A) F" _" S' ~- }原因在于：
/ p0 A1 B: h( F: L2 m3 O. I; I0 C: p

• 考核激励模式没有根本变化。但全球绩效管理变革的趋势是：从绩效考核转为绩效发展；强调员工的投入与敬业度。随着成功实践的企业越来越多，踏入绩效管理变革的企业也会越多。当下，全球500强很多企业已经开始踏入变革之路了，如微软、IBM、GE等。
• 太复杂。两个工具同时使用，会给员工带来工作的复杂感，简化管理是内在要求。
  

对于新的绩效管理体系设计，需要考虑目标的管理、员工的识别、激励体系几个模块，搞清楚每个模块的关键与管理逻辑，然后再思考彼此的关联贯通。

' p% Y$ q1 t% e( ?: H6 ?0 I8 f$ W

小白的白

在导入OKR初始阶段，使用“改良”而非“革命”，逐步的推进