高科技企业如何推行IPD？

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业界高科技企业都在学习华为的成功经验，推行IPD（集成产品开发），走产品化与市场化的道路；但是，建了很多流程与规范，推行实施却阻力重重，文件越繁琐越用不起来；结果质量和业务仍旧是两层皮，PDAC循环的长效机制更是无从谈起。

        然而，实施IPD是通往产品化和市场化的重要选择。某研究所在产品数输理和商业模式设计的基础上，对组织进行微调以确定面向产出的核心团队及其责任主体，建立任务目标（责）、预算授权（权）与奖励政策（利）相统一的经营机制和基于强制分布的绩效考核机制，3个月内企业的市场效应和团队的精神面貌得到了极大改善。

         

        一、高科技企业面临的普遍问题

        1.高科技企业为了提高产出效率，都在推行项目管理；但是，当企业发展到一定规模后，会将市场营销、技术开发、产品开发、生产制造、运营服务等职能进行分离；然而，职能式的管理导致对各类产品产出的全流程（从市场需求、技术开发、产品开发、生产制造到产品生命周期结束）全要素（产品全流程中的质量、进度、成本和绩效与薪酬激励等）负责的责任主体不清晰，只有老大在对产出结果负责，而企业大了，老大管不过来了，结果大家都在“等、靠、要”，老大的压力无法有效传递。

        2.由于没有对全流程全要素负责的责任主体，因此无法建立有效的激励机制；这个时候推行IPD流程管理、项目管理、质量体系、成本工程、任职资格培养与绩效管理，其效果往往适得其反。

        3.流程与规范越做越多，越多越用不起来，造成企业业务与质量体系两层皮。

        4.缺乏基于产品与项目的全成本核算，无法评价团队的真正业绩贡献，绩效考核与薪酬激励流于形式，无法识别、培养与激励真正的优秀人才。

        5.资源冲突，有经验的员工在老产品中出不来，导致新人做新项目，成功率低。

        6.干部任用缺乏明确的标准，员工培训无的放矢，学用脱节，员工厌学。

        7.大家都在猜领导想什么，而不去关注客户的需求。

         

        二、IPD解决方案与主要步骤

        1.建立面向产出的组织架构，明确责任主体。

        1.1 将企业的决策层、管理层与执行层分离，避免管理层即当裁判员，又当运动员；管理层主要做好四件事，即体系建设、决策建议、决议任务分解与监控（而不是亲自实施），以及本体系人员培养。

        1.2 通过产品与技术梳理，明确企业产出商业模式，根据销售服务于客户、产出线服务于销售以及资源线服务于产出线的原则，确定产出线与资源线的责任主体；产出线对产出的全流程全要素负责，资源线对本职能范围内的流程与全要素负责。

        1.3 在产出线建立相应规模的核心团队，负责全流程全要素的管理与业务实施。

         

        2.明确任务目标，进行预算授权。

        2.1 基于产出线建立全成本核算体系，梳理历史财务数据，以便评估产出线与资源线的财务贡献。

        2.2 按照投入与产出相匹配的原则，由各产出线申报任务目标，分为基本任务、现实任务（或平均增长率任务）与挑战任务（或超额任务）目标，鼓励产出线主动承担挑战性任务。

        2.3 根据各产出线申报的任务，先由公司对产出线进行预算授权，再由各产出线对支撑的资源线进行预算授权，并签订内部合同。

         

        3．建立绩效考核机制：建立以客户为中心的绩效考核机制。

        3.1 由企业外部客户对各产出线进行考核，考核实际完成的新签合同、实际回款和利润等财务指标。

        3.2 由各产出线作为企业的内部客户对各资源线进行考核。

        3.3 除对产出线的考核以外，各级内部考核结果实行20%优秀、40%良好、30%基本称职、10%不称职的强制分布，拉开差距。

         

        4.建立薪酬奖金激励机制。

        4.1 产出线如果仅完成基本任务目标，则仅拿很低的绩效奖励；完成到平均增长率目标（或现实任务目标），可以拿到正常的绩效奖励；对超额任务的部分，要给予很高的超额奖励；而要拿到超额奖励，就必须要保证现有产品的质量、进度、成本，还必须释放高端人力资源开拓新业务，这正是企业要实现的价值导向。

        4.2 通过对资源线与职能部门考核的强制分布，将绩效奖金拉开差距，并实行最后10%末尾淘汰制（换岗、降职、降薪、待岗或辞退），使员工有紧迫感，不进则退。

         

        IPD咨询实施与成效

        该研究所实施上述机制调整的时间用了3个月。一般情况下，上述明确责任主体，建立激励机制的过程，对几百到几千人的实体企业，一般只需2至4个月的时间。由于组织结构仅是微调，原有管理职能部门、资源部门和保障部门基本不动；所以，调整没有带来大的冲击而导致业务下滑，风险在可控范围内。

        上述管理机制的建立，使该研究所相关组织的负责人变成了经营管理者，为了使自己的团队得到超额奖励、脱颖而出，负责人都主动承担挑战性的任务，并带领团队广开思路、寻找方法，主动开拓新业务、提升自身能力。各部门为了自身利益而能够相互协作，推委扯皮的内耗现象大为减少。企业各级领导、干部与员工的精神面貌最终得到极大改善。在此基础上，该研究所即将推行IPD流程管理、项目管理、质量管理、成本管理、市场管理、任职资格管理与绩效管理等工作。

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然而，实施IPD是通往产品化和市场化的重要选择。某研究所在产品数输理和商业模式设计的基础上，对组织进行微调以确定面向产出的核心团队及其责任主体，建立任务目标（责）、预算授权（权）与奖励政策（利）相统一的经营机制和基于强制分布的绩效考核机制，3个月内企业的市场效应和团队的精神面貌得到了极大改善。