小公司新团队从0到1--团队组建要注意什么

大小的小

刚组建的研发团队我认为最重要做到三点，「明确」、「透明」、「沟通」。

明确

明确是混沌初期最需要做的事情，不明确会扼杀掉很多新团队。

团队定位明确
8 Y; f, C6 g8 g% B

刚组建的团队最常问的问题就是”我们是干什么的“，所以一定要在组建前或者初期与领导确认团队定位，并很熟悉的可以描绘甚至画出自身团队在公司组织结构或业务中所在位置。同时需要自身考虑是否有可能延伸。

4 ?! V2 s/ [+ G3 v- u

PS：一定注意，初期一定不要过早的给组内成员定位、贴标签，看起来短期内有益，长期看总会有或多或少的问题，比如标签贴错会让组内成员很累或者抵触甚至逃离。个人认为比较好的做法是抛出标签的概念，让组员在日常工作中自己去主动靠拢，比如每次遇到技术难题的时候都适时说一句，真希望咱们组有一个技术大牛呀，但不要贴到具体人身上。

目标明确
6 u1 P# c% Z  B: x( P

当团队在公司组织结构/业务有明确的定位后，一定要给团队设定近期可实现的目标，并及时宣告出去（汇报给领导，抄送兄弟团队、上下游团队），将近期目标作为团队的公众域。这正是OKR的做法，如果公司内已在实践，那恭喜你，在新团队会尤为受益。

8 A) `3 y3 Y: ]7 o/ F7 T

PS：组织结构定位和业务定位可能会有不一致，一定要瞄向对自己有优势的定位。比如公司比较小，有多个业务团队协作，平时基础服务都是各团队一起维护，这时候就可以把自己当做基础服务的owner做一些事情。考虑如何下沉自身团队变为基础架构组。

; S8 E' `2 d' s  l5 V透明

透明是团队初期成长的利器，不仅可以激励内部，也可以得到外部认可。

; u: K9 b3 D: H$ d7 m  f* ]/ m任务

新团队内部的任务要做到每个人都很了解，每个人在做哪一块，好处是大家互相帮助沟通时没有障碍，也让成员可以感知到团队的走向和进步。

PS：如果团队内采用敏捷开发模式，那么在评审会议可以让大家对整体需求有认知，促进大家的主人翁意识。

' Y8 C# z' }( e" K& `进度
- f' \* w0 X% L

进度是前期产出最需要关注的内容，也是暴露风险很好的参考。

能力模型
* {  f, D( j( }

新团队成员以往的能力模型透明有利于增加团队契合度，也是增强成员自信心很好的方式。

' r* D$ _9 V$ }  O沟通
& J2 t) s$ Q; B+ Y; [8 n: M- P

缺少沟通往往是产生问题的主因。初期更加适合高频、高效、细节的沟通。

2 Y$ `# I' j5 G6 X& S0 R' e高频

新团队一定要有问题、有话题就沟通，不要去试图定义无效、无意义的沟通，会让本就默契还不高、了解不深的成员之间有了沟通的门槛。而且前期频率高的沟通可以及早的暴露问题，也可以快速的解决问题，扫除理解差异。尤其是初期，哪怕是慢慢的做正确的事情，也比不沟通导致做了一段时间方向不对的事情成本要低。

高效
; v5 k+ U' o. l9 l- ^/ z& J' P7 Y- R1 k

沟通要尽可能简化，可以在茶水间沟通的就不开会，可以座位旁沟通的就不去茶水间，可以微信或吼一句的就不去座位。也要高效，尽可能控制时间，控制范围。

PS：初期一定要注意讨论范围，不去追求一次的大而全，而是多次高效的讨论一个小点。

1 |) }3 R) ]9 H$ {" w' J" p细节
4 n4 |7 B; U, K6 ]# m( h" n

团队初期需要多关注细节，往往细节会影响到整体交付，尤其是前期基础设施较差，或者团队积累较少的情况下，已有的名词理解要进行澄清，并对细节进行确认，千万不要一笔带过，或者哦一句就过去了，一个点的自以为总是会对新团队带来沉重打击。

( f$ I+ R7 l$ I

shuddkk

「明确」、「透明」、「沟通」