企业发展过程中，是解决条件，还是解决结果？

hope123

这篇文章，是关于工作四个Know中的Know-How的展开。

工作的Know-How，可以拆分为三个部分，条件、方法（也叫处理过程）和结果；根据工作条件，通过一定的工作方法，达到一定的工作结果。

企业层面

我分析过两家同龄的企业，同样的发展时间，获得了相对同等的规模发展；但两家企业有着明显的不同。譬如，两家都曾试图在产品研发方面引进华为的IPD，一家已经实现IPD的软件系统化，另一家依然没有基本的产品研发体系。两家都在做信息化建设，一家已经开始数字化转型，另一家还处于信息化的初级阶段。

这两家企业都是各自领域的佼佼者，应该说结果都不错；但企业的条件依然完全不同。未来如何，有待时间验证。

企业的发展，结果导向是勿容置疑的；没有好的结果，企业的发展也就毫无意义，甚至难以生存。但是，企业的发展是螺旋式上升的。螺旋式上升，意味着条件的解决是上升的本质，结果是体现；条件解决的过程，不一定同步带来更好的结果，可能需要一个周期。

如图所示。企业在发展过程中要做三件事。

第一件事：确定理想的结果和实现理想结果的方法。

第二件事：知道第一件事需要具备的条件，改善现有条件直到理想条件；然后放可通过理想的方法实现理想的结果。

第三件事：在现有的条件下，利用更好的方法，达到更好的结果。

第一件事，属于初级认知层面，即思想层面的认知；大多数企业都可以做到。

第二件事，属于高级认知层面，即行动层面的认知；取决于企业对于长短期利益的抉择。

第三件事，属于行动层面，只要存在的企业，这方面做得都不会差。

个人层面

个人层面，要从两个角度来看待；一是企业角度，一是个人角度。有的企业在发展过程中会引进管理人才或专业人才，有的成功、有的失败；原因在哪里，在于企业与个人的契合。

企业角度。

当引进的人才是经过系统化训练、擅长科学性的工作方法时；作为企业要进行自我评判：有没有决心改变和改善自己的条件。这类人才，通常具备科学且相对先进的方法；但这种方法需要相匹配的条件，恰恰大多数企业是不具备这种条件的。如果企业不能改善条件，这样的人才与企业的契合度就较低；有时企业会认为他们的能力不行，而他们常认为“英雄无用武之地”。这种现象，在民企引进外企管理人员的过程中常见，这是企业所要思考的问题。

个人角度。

个人从高维企业进入低维企业时，通常会快速识别企业的问题；这些问题通常是对结果与条件的识别。这一点并不难，只要是经过一定训练的人都可以做到；而解决这些问题则决定了个人在企业是否能够生存与发展的关键。我把这个阶段的人分为三级，参考文中图示。

第一级，利用现有的条件，按照现有的方法，达到现有的结果。这一级，我称之为得过且过；只要企业允许，适应任何企业。

第二级，秉持理想的方法，追求条件的改善，期待理想的结果。这一级，我称之为理想主义；适合于管理成熟的企业。

第三级，在第二级的基础上，立足于现实条件，优化方法，提升工作结果。这一级，我称之为现实主义；适合于管理不成熟的企业。

对于个人而言，识别自己属于哪一级和与企业的契合度很重要；如果错位，大概率工作不会顺利。

keep

我分析过两家同龄的企业，同样的发展时间，获得了相对同等的规模发展；但两家企业有着明显的不同。譬如，两家都曾试图在产品研发方面引进华为的IPD，一家已经实现IPD的软件系统化，另一家依然没有基本的产品研发体系。两家都在做信息化建设，一家已经开始数字化转型，另一家还处于信息化的初级阶段。