IPD研发流程推行中遇到的问题及解决措施

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G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。通过参加××咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。G公司相关负责人向××咨询反馈了相关问题，××顾问逐一作了解答。

一、基础常识问题：

Q1：什么是IPD？IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行IPD的常见方式方法都有哪些?

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A1：IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的全称，是业界领先的一种研发管理思想、模式和方法。IPD来自于美国，它继承了PACE（产品及周期优化法）、NPD等优秀研发管理模式的思想和方法，是经过大量企业实践总结出来的。

IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。所以，IPD思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。

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推行IPD的常见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和聘请专业咨询机构实施三种。

Q2：IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精益管理等有什么共通的地方，有什么差异?

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A2：任何先进和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。只是不同的管理体系由于出发点或基本目的不同，其关注的范围和采用的管理框架或方式不同。如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建20个要素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实践做法以提升开发能力的成熟度。而IPD以研发的基本目的即实现业务成功作为出发点，强调对产品经营的全过程（包括产品战略、产品规划、产品开发、生命周期管理）进行有效的管理，所以其关注的层面更高，关注的范围更大。

二、IPD实施过程中与领导层相关的问题：

Q3：在华为实施IPD的过程中，任正非多次开高层领导会议统一思想，IPD流程导入，有必要公司高层兴师动众吗？这样做的必要性在哪里？公司高层和非研发部门都需要扮演什么角色，怎么来协同研发部门一起来做？

A3：企业对IPD的典型误解是IPD只是针对产品开发过程的模式，主要是研发部门的事情。其实，这是因为没有认识到IPD本质是一种产品经营模式，也没有从战略的高度认识研发的概念和研发的目的。现代企业的研发不仅是把新产品开发出来推向市场而已，而是要通过研发活动推动新产品在业务上取得成功，解决企业生存和发展的根本问题。企业研发的目的从外部来看是为了满足客户需求，从内部来看是为了取得投资回报，归纳来说就是为了取得业务成功。IPD正是基于企业研发的根本目的，从战略和全局的高度概况了现代企业研发的思想、模式和方法。所以IPD实施首先是企业高层的事情，当然需要高层统一思想，高度重视，亲自推动IPD实施并参与到IPD相关的活动中。

非研发部门与研发部门一样，都是企业研发活动的参与者和担当者，都是业务成功不可或缺的一环。在IPD实施中，各部门一定要打破部门界限，不能说是非研发部门配合研发部门实施IPD，而是各自扮演不同的角色支撑IPD实施团队各项工作的开展，为IPD实施团队承诺和提供资源并给予必要的授权，参与相关的讨论和评审活动，按照新的组织及流程实现转变。IPD实施团队中可能来自研发部门的人员多一些，但不是研发部门的团队，而是公司的一个团队。

Q4：正在实施IPD的企业会遇到哪些困境？如何解决的？像我们这样的公司，如果要推行IPD其成功的关键因素都有哪些：高层领导的推行决心、高层领导的亲自参与、中层管理者的全面配合、基层员工的教育培训、相关的绩效考核机制和奖惩措施、相适应的公司文化和价值取向、优秀的外部咨询机构辅导支持、合适的IT工具帮助固化？这些因素中哪些因素是关键点，哪些因素是重点？

A4：在IPD实施过程中会遇到很多困难，最大的困难莫过于最高层对IPD认识不足、企业变革决心不够、员工观念及文化转变困难三者。解决困境最关键的是最高层尤其是一把手要对IPD认识到位！所以，要让一把手全程参与汉捷咨询的IPD思想和核心体系的培训。

贵公司对IPD实施的成功要素已经总结的很全面了，当然高层领导的推行决心和亲自参与是其中的关键点。可以说，IPD实施是不折不扣的一把手工程。

Q5：IPD思想体系里面是怎么来保障执行力的？

A5：象现代研发这种跨部门的活动，其执行力来自于快速决策、充分授权、跨部门团队协同、高效的结构化流程、合格的人员等方面，而这些正是IPD思想体系中所强调的。

Q6：在IPD的管理体系考核管理上是怎么处理的，都有哪些比较好的实践方法？

A6：在IPD体系下，各部门和员工的工作分解为部门内部的工作和跨部门团队中的工作两个部分，其中部门内部的工作由部门经理（FM）负责计划和管理，而跨部门工作则交给跨部门团队领导（包括PMT经理、PDT经理、TDT经理、扩展组项目经理、LMT经理等）指挥和管理，由此需要重点关注跨部门团队领导、部门经理、部门成员兼项目成员三类人员的考核模式。

对跨部门团队领导的考核强调以业务结果为导向，按照里程碑KPI进行过程考核，其考核责任者为IPMT（集成组合管理团队）。操作上，可以由PMO（产品管理办或项目管理办）提供数据，由IPMT授权代表考核，交IPMT审核评定。

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对部门经理的考核则要关注部门内部工作和跨部门工作两个方面。部门内部工作主要为资源及能力建设，包括人力资源建设、专业技术平台提升、流程/制度建设；跨部门工作用资源及时到位率、问题解决及时率等KPI指标考核，可以结合各跨部门团队领导的评价意见。部门经理的考核责任者为IPMT。

对部门成员兼项目成员的考核则需要建立三级考核模式，首先由跨部门团队领导、部门经理分别就跨部门工作、部门内部工作作出评价，然后由部门经理（考核责任者）汇总后作出综合考核，最后提交部门经理的上级领导或领导团队（如IPMT）进行审核评定。

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IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。所以，IPD思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。