团队管理的四件事情

小白的白

关于团队管理，很多同事有自己的经验，这里和大家分享一下我个人的一些管理经验，首先明确一下管理能力的本质是什么？我理解的管理能力是高效的生产组织能力，无论是管理大的团队，还是小的团队，只要做好四件事情，都可以管理的很好。这四件事情我总结为治气、选锋，奇正，赏罚。下面分开阐述这四件事情的含义和执行法门。

一、治气

气为士气，作为管理者要时刻关注团队士气，个人认为这个是基层管理者能力的根本，士气这个事情看起来比较虚，其实是比较实在的一个问题，一名同事在完成一项工作过程中是被动的、机械的执行、还是主动的、创造性的执行其结果和积累的团队经验资产都是不一样的。那么，当一个团队的士气不足的时候要如何去处理呢？

士气问题只是表象，表象之下，可以从如下方面去分析根源。

第一，目标问题 - 知止而后有定 ，意思是，当一件事情的目标明确之后，意志才会坚定，士气低落，团队管理者需要自我反思给团队的目标是不是明确的，短期的、可验收的，这个问题可以直接通过和员工一起梳理工作中直接得出，这个过程中要让员工自己梳理，然后提出可能存在的分歧点，最终得到一个结论。

第二、路径问题 - 计划力，目标清晰之后，要关注整体计划是不是基于事实制定的，主管过于乐观排出的计划会遗漏很多细节和异常情况，这个可以参考敏捷项目管理中工时评估扑克牌的模式，主管提出计划周期，员工提出计划周期，共同讨论其中分歧点。

第三，回报问题 - 上下同欲，这里的回报可以分为两类，一类是物质回报，主要体现在，困难的事情完成了，会体现在考评之中，进而激发士气，一类为精神回报，即这个事情完成之后，获得的非物质的成就感，其中第二条经常会被管理者忽视，项目做完并非万事大吉，团队士气的激发，源于其产出不断的得到肯定。管理者一定要具备“表扬”这个能力。特别是表扬是需要差异化的行为，要表扬到员工最得意的部分。有的人表扬踏实，因为他的自我认知就是一个踏实的人而不是你觉得他是个踏实的人。这个是一个细活，需要管理者对每个人的价值观有一定的理解。

第四、信任问题 - 正本清源，上述三个问题，也可以说是表象，团队士气最根本的问题是信任问题，甩锅就是不信任的体现，这个信任问题治理起来比较困难，也是团队主官长期不注重士气培养的后果，需要一层一层去解，第一、明确权责边界(重要)，第二、疏导沟通机制(重要)，第三、通过案例进行价值观宣导(重要)，第四、合作类型的团建，第五点，掌握每一个员工的职业诉求(无诉求、技能成长诉求，职业发展诉求，物质回报诉求)，一句话就是，管理者心里要装着员工的利益，并且有能力让员工知道管理者心里装着员工的利益。

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二、选锋

用兵需用锋，选锋是只把团队中优秀的人员挑出来，专门使用，有的部门主官在工作分配上有惰性思维，只做任务的搬运工，按照工作的工时多少平均分工，这个不是我倡导的做法。我建议要把精锐的力量抽调出来，这样做的原因有二，第一、精干的力量抽调出来可以做难度更高的事情。第二、抽调之后的团队可以通过承担更大压力，更快速的成长。那么如何去区分谁是锋，谁不是锋，这里提出几个考察维度：

1. 能够坚定执行团队计划及路线(目标管理能力)

2. 能够坚决遵守公司纪律(自律能力)

3. 能够独立开展工作(专业技术能力)

4. 做事态度情积极而非投机(团队感染能力)

5. 做决策优先考虑公司、团队、最后才是个人(价值观)

6. 能够和其他同事保持联系，不埋头盲干(大局观和沟通能力)

7. 面对压力和危机有化解的方法(冲突管理能力)

通过上述起个维度的考察，大概可以识别出5-6分能力，然后的做法是，给与一些专项任务，从事情考察和锻炼能力，这里的考察并不是唯结果论的考察，要关注过程考察，需“功当其事，事当其言”，首先这个专项任务的结果是好的，这个结果好是与他做事情是一致，他做的事情和他最初规划的是一致的。经过几次专项锻炼，从过程到结果都能做到周周全全，滴水不漏，就可以算作一锋。专项任务是一种特别好的方法，对于团队新成员摸底，特别高效。特别的第六条，是一个陷阱，很多同事从事的是一些专项的技能型的团队管理，很容易会因为一个人技能突出而忽略其中的第6条，不符合第六条的人可以作为任务执行者，不太适合作为关键任务负责人。这里简要提出个人体会，团队中每个人都会犯错，特别是负责的团队的上下游团队，如果负责人缺乏特质6，那么返工事项会特别多。该同事本人的一堆抱怨且事情没有做好，这就是一个典型的用人问题。

三、奇正

奇正的含义为计划和预备，计划的为正，额外的为奇，在一个团队中要注重三个虚拟小组的建设，一是正，项目计划之内的人员即为正，二是奇，即为预备队，当一个团队比较大，且分散在各条业务线的时候，还需第三团队，这个团队可以理解为特务连，在奇正都顶上去还不能解决的时候，或者原计划的奇兵无法到位、或者关系到公司层面利益的关键业务时候，投入使用，这个队伍要求学习、研究能力比较强，平时的工作可以作重要不紧急的事情，例如技术团队的效能和基础建设等。

一般情况下，项目周期都会排的很满，这个时候要如何安排奇正呢？

1. 人员要升级使用是一层奇正，例如：实习要做初级的事情，初级要做高级的事情，平时工作中注意安排，那么就做好了一层奇正；

2. 次要业务和主要业务是一层奇正，团队管理者要时刻关注业务的优先级，随时做好抓大放小的打算，心里要有一本账，什么任务不做会被业务骂，什么任务不做会被客户投诉，什么任务不做会死人。这些看懂了，奇正自然就出现了，突破这一点很难，大部分的技术leader不太敢于说不做。

3.学习门槛低的业务作为一层奇正，实习生，外包，非专业团队协助等都是比较好的奇正方式(奇就是人民币)

4. 关于第三支队伍，要保证成员能力，不能有明显的能力短板

上述内容都是在平时工作中有意为之，逐步构建，不能临时抱佛脚，否则会带来诸多问题，例如：

1. 奇正转换完成的工作内容，要检查到什么范围和粒度(检查成本和返工成本)；

2. 奇正长期不转换，业务能力退化(奇正转换的新业务传递成本)

解决上述问题的诀窍就是，平时工作中刻意做奇正转换的练习，让团队习以为常即可。

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四、赏罚

关于赏罚，是团队管理过程中的重要的事情，在团队主管这个层面能够掌握的面其实不大，在阐述这个问题之前，我们先来看一下，团队主管的权力：

1、团队主管有开会的权力(进而衍生出当众表扬、当众批评的权力)，

2、团队主管有任务分配的权力(进而衍生出专业能力培养的权力)

3、团队主管有招聘的权力(进而衍生出把某些同事劝离的权力)

4、团队主管有向公司申请更多业务的权力(进而衍生出一线员工到初级管理岗位的权力)

5、团队主管有薪资、奖金的建议权力(进而衍生出物质回报的权力)

由此可见，虽然是一线主管，也可以在“螺蛳壳里做道场”，形成自己的赏罚体系(管理战术工具箱)。

明确了上述内容，我们来讨论一下在实际使用中的一些问题：

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关于激励

1. 滥赏则费而无恩，滥罚则怨而无威(当大多数同事都做的不好，激励个别做的好的并且要做宣导，当大多数同事做的都好，惩罚个别做的不好的且要做宣导)

2. 不要轻易承诺，不要随口承诺，如果需要通过承诺的方式来激励员工，需要单独的，正式的和员工沟通(轻诺者寡信，影响个人威信)

3. 承诺之后如果做不到要把前因后果进行说明，并着重讲述在争取过程中为员工争取的行为，尝试达成认可。

4. 管理大的团队，如果一线主管提出把自己的福利行为让给组内同事，需要肯定精神但是不能执行。(柱子蛋糕理论，支柱员工需要分得相对大的蛋糕)，如果为了一时的管理心态上的懒惰，用这种方式化解了福利不足的矛盾，那么组长会把自己失去利益的账算在主官或者公司头上。进而心生怨念。

5. 赏罚都要及时，不要拖个半年才兑现，员工就会失去被激励的感觉，表扬之类的激励，站会是个不错的时机。

6. 表扬的时候要就事论事，着重体现员工的付出、成绩，智慧，担当，不要体现个人喜好，更不能把个人喜好当做奖惩的执行标准，随意赏罚。

关于惩罚

很多刚刚做管理的同事，人情味严重，下不去手，这里着重说一下罚：

1. 勿谓言之不预也，规范类的事先说清楚，到时候当众就事论事即可，如果员工犯了规定之外的错误，不可批评，只可以和他一起复盘解决。

2. 批评要做好功课，证据确凿，免得自相矛盾

3. 批评之后，员工都会有情绪，这个时候要事后谈心，要引导员工多说，让他把内心的情绪释放出来，说出自己的委屈，使其放下心里包袱，正视自身问题；

4. 如非需要在团队内做宣导的问题，不要当众批评。

5. 批评要注意言词，不要使用主观的，感性的词语进行讲述，要用数据化的，后果描述类的词语进行讲述。

6. 批评的时候自身要情绪平和，不要把批评同事当做自身情绪宣泄的渠道，声音太大会被同事误以为在发脾气。

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小白的白

气为士气，作为管理者要时刻关注团队士气