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从偶然成功到持续成功—华为IPD体系的建设

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发表于 2020-9-25 10:01 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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主动变革8 U' v2 K3 }6 z
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1987年代理起家的华为,在产品自研上有着很大的短板。当时,华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上,因为摸不准市场需求,很多新产品没有上市就被直接取消,造成大量的产品投资浪费。华为意识到,粗放的产品开发方式必须要进行变革。
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1997年末,任正非带队访美,参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业,其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后,任正非决定请IBM为华为建设IPD流程。* C6 E' b" C( k! J6 S1 ^5 H' m1 w
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7 |1 ?, _  t. T$ ]上世纪80年代末,IBM是有史以来盈利最多的公司。但进入90年代后,IBM遇到了严重的危机,1993年亏损80亿美元,几乎解体。危难时刻,郭士纳出任IBM总裁,采用IPD对IBM的产品开发模式进行了变革,并取得了巨大成功,IBM5年销售额增长了100亿美元。6 @( L) J! [% l! l2 \3 c5 e

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: i/ m5 f5 t) ]6 [7 xIPD的思想来源于PACE模型(Product And Cycle-time Excellence),但IBM更强调跨部门协作的重要性,关注市场驱动,由此形成了自身的IPD流程。
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华为轮值董事长郭平曾经说,他刚进华为做研发的时候,项目成功主要靠项目经理和运气,产品成功是偶然的,拼运气。) k2 K* l. R6 i
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华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品,小批量验证后交给测试,测试通过后安排生产,生产环节中的任何问题,都要反馈给研发人员修改,然后再测试,再生产。研发只对研发成果负责,不关心生产,也不关心市场能否成功,这种串行的开发方式延长了产品开发实践,带来了大量扯皮和成本浪费。- e0 s: p2 P0 x2 ]. [6 h
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IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发,以客户需求导向取代技术导向,从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估,首先保证做正确的事。另外通过一系列规范的流程和体系,以及先进的项目管理方法,使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式,大大缩短了开发周期。: c4 T2 f' Y. U- k
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2003年华为在全公司推行IPD后,产品的研发周期缩短了一半,故障率减少了95%,客户满意度持续上升。
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: k0 [5 G" M! r7 j% K! Q$ J; k产品发展的路标是客户需求
7 i8 \9 U6 f. j1 f7 nIPD中包括“做正确的事”和“正确地做事”和“需求管理”三个环节。正确的事就是产品要对准客户需求,选择正确的市场机会,保证开发符合市场需求的产品,“正确地做事”就使开发过程规范、高效,另外在IPD中还有一个客户需求管理,聚焦需求确认和实现,保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。) M7 _; j0 k! G7 L

) I- b2 u  U1 W% q' D/ h& W在通信行业曾经发生过太多崇拜技术而导致失败的商业案例,发明了无线电通信的马可尼公司被收购,发明了蜂窝通信的摩托拉罗奄奄一息,只关注技术而忽视客户和市场需求往往导致失败。华为吃过同样的苦头。产品路标不是自己画的,应该来自于客户,这是华为在产品研发上的深刻教训。- a7 R9 E" L3 L; S' \

7 z; u6 \* j$ M7 E技术是实现客户需求的重要手段,但不是唯一手段。任何现金的技术,只有转化为客户的商业成功,才能产生价值。. z3 `: g9 Q, F2 w( I
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华为非常强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求。
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这个过程主要分成3步:
4 n5 _, M! ~* R) P* P3 G" r; k6 K第一步* w- o# J1 j2 k: |, b
深入客户现场,了解客户场景和诉求,形成客户业务场景全视图,找到代表性场景;
. r& ]3 y7 q9 {: n1 ~! O' p9 ]% u第二步
6 _2 A* S. S& k# n分析典型场景背后的痛点和根因,归纳总结关键需求;& i! ~& y3 o) F' z/ C
第三步1 ~! I. h& t4 B. s* F& A
站在客户场景角度构建解决方案,并构建核心控制点,建立商业变现思路。  b% C6 d7 u) j  q
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为了更好的理解客户场景,华为和一些客户及合作伙伴,共同成立了一系列联合创新中心和实验室,跟客户一起探索未来的需求场景和痛点。7 p) E, C" r! N' g
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2 w8 d5 a& [! M6 T0 @- A" E理解客户需求的过程需要回答好以下几个问题:
8 ?8 _" C* P: P! I6 n( a/ zWhy? 为什么要做这个产品。围绕客户场景和痛点,明确市场机会点,以及商业变现手段,如果不进入这个市场,对华为的损失有多大?4 N& V! l* s% {9 [6 `  R+ K; [1 v+ j
What?在上一问题基础上,阐述产品应该做成什么样,识别出价值特性并排序。华为的独特价值和竞争力要点,以及商业设计概要,以哪种形式进行销售,是按用户数还是连接数?
& ~. h, q) G$ e9 l0 v4 U- {  ?When? 产品什么时候上市?关键里程碑是什么?! N2 }" e0 f2 I/ c: @3 k
Who? 完成产品开发需要的团队和角色?
4 h9 X) n8 o+ M. i8 L3 B* c# X/ XHow?产品的开发实现策略,定价策略,营销策略,服务策略等
( h8 t* v8 j; a. e" WHow much?  产品开发需要投入的成本与费用
& i& X! n2 x2 q! ?2 ]这一切本质上是“从客户中来到客户中去”) B: ^5 C  g+ P) Q) L' d

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# k) c+ v" P) R1 A* `沉下心来,穿一双“美国鞋”. `  g& l& P! G" h- O  K+ e# t3 U
在IPD变革时,华为的方针是“削足适履”,对系统“先僵化,后优化,再固化”。
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华为认为先僵化的做法不是坏事,而是与国际接轨。鞋是美国的,刚穿可能会夹脚,如果为了舒服,开几个洞,那鞋子可能就穿不了多久。任正非一直告诫全公司,在深刻理解内涵前,不要贸然去改变别人的思想,这是幼稚的表现。深刻理解之后,再提出优化意见。
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% n+ R7 ~/ v) ~因为IPD的变革是公司级的大变革,在正式启动之前,华为从1999年3月开始进行了半年的培训,持续到8月底才结束。华为把这个动作称为“松土”,让公司所有三级以上管理者都了解IPD变革项目,排除思想上的障碍。除了培训之外,华为也通过所有的宣传渠道,包括内部刊物,会议,邮件,内部公告栏等进行内部宣传。
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- _, I- k; G# U7 iIPD的试点在华为进行了两年,先选择了4个PDT(产品开发单元),这个过程是“僵化”。从2001年开始,扩大到公司30%的产品线,这是基于“僵化”之后的“优化”,然后在2002年全面推开。) O  ?0 s! x6 ^% j1 Y

7 o" j& b1 b) q5 m6 f在全面推行的过程中,华为建立了一支教导队,由内部员工构成,华为认为变革是自己的事情,虽然有顾问的指导,但自己要亲力亲为。这些引导员既是教练,又是啦啦队长,对IPD的变革成功起到了非常重要的作用。
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华为为了支撑IPD变革,对研发体系的组织架构进行了调整,形成从组织到流程的固化。
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1 F& T( D) a& s3 _华为IPD管理体系的建设从1999年开始,一直持续到2010年,超过了10年,IPD已经深入华为产品研发的骨髓。6 a) x  d% I8 b% Y* C

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成功不是未来前进的可靠向导( G1 h5 X3 U7 M& g& H6 n
2011年开始,华为从运营商业务逐渐扩展到专业服务、消费者业务、企业业务、云等领域。4 ?+ U& s5 X4 z% D6 Z; f* F

8 u+ k3 @7 M0 _随着业务形态的变化,华为对原有的IPD进行了优化。比如针对服务产品,华为自己摸索出了IPD-S流程,S代表Service。通过IPD-S设计的服务产品收入约占到运营商总收入的1/3。5 ?: j4 E4 q3 Y- X. u; s3 u6 A

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7 D# D$ h4 ^/ z, G9 P6 Y+ L! @0 f华为每年都会讨论IPD如何优化和改进。截止到目前,华为的IPD已经优化了8个大的版本,跟20年前发生了巨大的变化。为了更好的面对未来,华为提出了IPD 2.0变革,用以支撑华为2030战略目标的实现。7 c% ~( Z. l2 U9 j9 v
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企业间的竞争是管理的竞争* p9 M0 H" F$ n9 Z: r' `! X
研发有竞争力的产品,离不开人才、资金和技术,但没有管理,这些都形不成力量。技术进步很容易,但管理进步很难,企业间的竞争,说穿了就是管理的竞争。7 u& V) a6 G0 p. f! a

' N- k3 k  c* C$ X5 ~IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体,把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作,而是全公司的集体协作。通过IPD变革,华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系,之后又经过二十年的时间,让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制,这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。
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发表于 2020-9-25 10:37 | 只看该作者
华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品,小批量验证后交给测试,测试通过后安排生产,生产环节中的任何问题,都要反馈给研发人员修改,然后再测试,再生产。研发只对研发成果负责,不关心生产,也不关心市场能否成功,这种串行的开发方式延长了产品开发实践,带来了大量扯皮和成本浪费。
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