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主动变革
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1987年代理起家的华为,在产品自研上有着很大的短板。当时,华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上,因为摸不准市场需求,很多新产品没有上市就被直接取消,造成大量的产品投资浪费。华为意识到,粗放的产品开发方式必须要进行变革。
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& I+ L6 @3 Q2 {, U H- ~1997年末,任正非带队访美,参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业,其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后,任正非决定请IBM为华为建设IPD流程。8 q2 U. n; o6 }
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* W7 W/ D7 u8 L( h% w( _上世纪80年代末,IBM是有史以来盈利最多的公司。但进入90年代后,IBM遇到了严重的危机,1993年亏损80亿美元,几乎解体。危难时刻,郭士纳出任IBM总裁,采用IPD对IBM的产品开发模式进行了变革,并取得了巨大成功,IBM5年销售额增长了100亿美元。2 a! U/ J# ~/ Z8 x% O1 I0 @# H
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1 e9 s/ X, }2 _2 Q) h3 x7 ?2 K UIPD的思想来源于PACE模型(Product And Cycle-time Excellence),但IBM更强调跨部门协作的重要性,关注市场驱动,由此形成了自身的IPD流程。
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! H1 f7 k8 R% F! o华为轮值董事长郭平曾经说,他刚进华为做研发的时候,项目成功主要靠项目经理和运气,产品成功是偶然的,拼运气。% r3 a2 b) }6 C7 e! s
; e' O: V6 p# ?3 B) c/ U华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品,小批量验证后交给测试,测试通过后安排生产,生产环节中的任何问题,都要反馈给研发人员修改,然后再测试,再生产。研发只对研发成果负责,不关心生产,也不关心市场能否成功,这种串行的开发方式延长了产品开发实践,带来了大量扯皮和成本浪费。
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6 D4 d0 @* ~: v6 W% i; iIPD要求成立跨部门团队来负责产品开发,以客户需求导向取代技术导向,从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估,首先保证做正确的事。另外通过一系列规范的流程和体系,以及先进的项目管理方法,使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式,大大缩短了开发周期。: [, T! ?5 Z, h, M& l$ L
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2003年华为在全公司推行IPD后,产品的研发周期缩短了一半,故障率减少了95%,客户满意度持续上升。
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" M1 U, t0 q. y& ?, g产品发展的路标是客户需求
& y7 L& X$ R: n4 x3 \& MIPD中包括“做正确的事”和“正确地做事”和“需求管理”三个环节。正确的事就是产品要对准客户需求,选择正确的市场机会,保证开发符合市场需求的产品,“正确地做事”就使开发过程规范、高效,另外在IPD中还有一个客户需求管理,聚焦需求确认和实现,保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。6 b- D+ t4 q3 i% f
- k# c9 `, e: V) w* Y在通信行业曾经发生过太多崇拜技术而导致失败的商业案例,发明了无线电通信的马可尼公司被收购,发明了蜂窝通信的摩托拉罗奄奄一息,只关注技术而忽视客户和市场需求往往导致失败。华为吃过同样的苦头。产品路标不是自己画的,应该来自于客户,这是华为在产品研发上的深刻教训。" `1 x! r# v) v* K
! x" `- G( Z; r) Z0 p I技术是实现客户需求的重要手段,但不是唯一手段。任何现金的技术,只有转化为客户的商业成功,才能产生价值。
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华为非常强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求。
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. w8 E( U0 o* j6 `0 u$ D这个过程主要分成3步:
" j9 V# j) y9 G& ~8 y2 c! H第一步
4 k" e) j$ k$ Z9 V深入客户现场,了解客户场景和诉求,形成客户业务场景全视图,找到代表性场景;; ?: b7 b! d' O, G, ]: b
第二步* o; i0 p# ~( t, L. d2 R
分析典型场景背后的痛点和根因,归纳总结关键需求;
1 H, {# r4 z s1 r/ f3 A第三步% @! U. x S$ P' w
站在客户场景角度构建解决方案,并构建核心控制点,建立商业变现思路。" f2 Y& \: O0 W- u
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为了更好的理解客户场景,华为和一些客户及合作伙伴,共同成立了一系列联合创新中心和实验室,跟客户一起探索未来的需求场景和痛点。
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+ K2 j1 E+ j4 }理解客户需求的过程需要回答好以下几个问题:" T' l. [0 Q( U9 M) v
Why? 为什么要做这个产品。围绕客户场景和痛点,明确市场机会点,以及商业变现手段,如果不进入这个市场,对华为的损失有多大?1 h3 J4 e+ J: V- h j
What?在上一问题基础上,阐述产品应该做成什么样,识别出价值特性并排序。华为的独特价值和竞争力要点,以及商业设计概要,以哪种形式进行销售,是按用户数还是连接数?" g' p# s( n% ` u% h9 H6 i$ e
When? 产品什么时候上市?关键里程碑是什么?
6 S* E! l8 [ `+ \2 s- Q/ JWho? 完成产品开发需要的团队和角色?$ t2 P6 w+ y3 {2 A. X
How?产品的开发实现策略,定价策略,营销策略,服务策略等
0 x( s8 Q; ?, H& {# BHow much? 产品开发需要投入的成本与费用+ w" @/ {; |6 e6 C) t
这一切本质上是“从客户中来到客户中去”
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沉下心来,穿一双“美国鞋”& Q; u, [+ q; O/ {" f
在IPD变革时,华为的方针是“削足适履”,对系统“先僵化,后优化,再固化”。1 E7 c' C5 f- A, p1 w! `" w8 g
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华为认为先僵化的做法不是坏事,而是与国际接轨。鞋是美国的,刚穿可能会夹脚,如果为了舒服,开几个洞,那鞋子可能就穿不了多久。任正非一直告诫全公司,在深刻理解内涵前,不要贸然去改变别人的思想,这是幼稚的表现。深刻理解之后,再提出优化意见。# ?' U) p4 v' z2 A# s: U7 U0 w5 [
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Q' |8 t. L2 B8 p* P因为IPD的变革是公司级的大变革,在正式启动之前,华为从1999年3月开始进行了半年的培训,持续到8月底才结束。华为把这个动作称为“松土”,让公司所有三级以上管理者都了解IPD变革项目,排除思想上的障碍。除了培训之外,华为也通过所有的宣传渠道,包括内部刊物,会议,邮件,内部公告栏等进行内部宣传。
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6 v4 w* [ u- s/ K0 jIPD的试点在华为进行了两年,先选择了4个PDT(产品开发单元),这个过程是“僵化”。从2001年开始,扩大到公司30%的产品线,这是基于“僵化”之后的“优化”,然后在2002年全面推开。
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在全面推行的过程中,华为建立了一支教导队,由内部员工构成,华为认为变革是自己的事情,虽然有顾问的指导,但自己要亲力亲为。这些引导员既是教练,又是啦啦队长,对IPD的变革成功起到了非常重要的作用。7 P" \5 l! @2 N- Y0 l6 O
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华为为了支撑IPD变革,对研发体系的组织架构进行了调整,形成从组织到流程的固化。
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华为IPD管理体系的建设从1999年开始,一直持续到2010年,超过了10年,IPD已经深入华为产品研发的骨髓。: \1 l( c# Z/ Y/ y @
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; J1 s/ E. @; R7 v# o! E! U$ I. [" t成功不是未来前进的可靠向导( K" I( y0 n: A- i0 \- ~
2011年开始,华为从运营商业务逐渐扩展到专业服务、消费者业务、企业业务、云等领域。
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随着业务形态的变化,华为对原有的IPD进行了优化。比如针对服务产品,华为自己摸索出了IPD-S流程,S代表Service。通过IPD-S设计的服务产品收入约占到运营商总收入的1/3。
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华为每年都会讨论IPD如何优化和改进。截止到目前,华为的IPD已经优化了8个大的版本,跟20年前发生了巨大的变化。为了更好的面对未来,华为提出了IPD 2.0变革,用以支撑华为2030战略目标的实现。
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企业间的竞争是管理的竞争. C0 K {/ m9 L+ G
研发有竞争力的产品,离不开人才、资金和技术,但没有管理,这些都形不成力量。技术进步很容易,但管理进步很难,企业间的竞争,说穿了就是管理的竞争。
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IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体,把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作,而是全公司的集体协作。通过IPD变革,华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系,之后又经过二十年的时间,让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制,这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。3 s8 i) d* S& L( W; _' d
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