IPD, 华为能，你也能？

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最近读了一本书：《华为能，你也能，IPD重构产品研发》，快速读完，其内容上有很大篇幅列举了华为IPD研发过程中的各种流程，规定，表格，模板等，这些我都略过了，因为我不是做纯管理的人，只是迫不得已要学点套路，以免被别人套路而已。书中却有不少我非常认同的观点和话语，记录并分享一下我的认知，以供参考。
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9 r' E& m1 p) T+ W$ ~# t4 g关于IPD的定义及核心：
IPD:  基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系


* ?7 `; A% r/ ^& }7 d* X1 xIPD核心思想：
1. 研发是投资行为
) W0 g# W' D2 b# [6 e$ Y2. 基于需求的研发
# R$ S$ X$ z, R! ]: x0 Z+ ^3. 平台化研发
7 v6 {5 @# t) s9 Y. v3 y4. 跨部门协作
5. 结构化流程
6. 业务和能力均衡
7. 灵活发展，与时俱进
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这里最关键的两点是：
: Z, f+ V0 U# {9 K; T: M1. 市场需求是产品开发的驱动力
2. 产品开发要作为投资来管理

0 p; Z9 b4 V, K3 n, y/ L% r并且我认为其中最核心的是，从上到下都要认识，认同这两点，所有IPD的变革都是围绕这两点去做的。所谓学它者生，似它者死，如果连这点都没搞清楚就说在学IPD, 用IPD来管理，那结果可想而知。所以书中又重点列举了几点学IPD而不得好死的原因：
”很多企业学IPD不成功，一个重要原因是照搬华为管理体系，甚至照搬模板和表单，导致与企业实际情况不符，无法落地“

0 U0 r! r' N+ c) |关于外包：什么不能外包，为什么？
) |# R  Y: m% m市场管理，产品规划，产品定义，这些不能外包，这是一个企业之所以存在的根本。我觉得换句话来说，如果这些东西都外包了而企业还能活下去的话，这个不能称之为企业，只是个附庸而已。
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另外，核心技术和关键技术也不能外包。因为这是价值链利润最高环节。上面那点决定了企业之所以能存在，而这点决定了企业能不能活得好，所以也不能外包。

* d$ v1 F' Z2 F& y我所经历过的乙方公司里，几乎没有外包，而甲方公司却经常打着自主研发的旗号大量外包，虽然往往会叫着工作外包而责任不外包或类似的口号，但事实上我还真没见过哪个最后能离得了外包而长期运作下去的项目。究其原因，上面这两点讲得可谓非常透彻。
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轮值CEO徐直军2014年新年献词中提到：我们要通过2~3年的时间，把公司从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。在2014年，要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。
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这里讲到考核，以及组织架构矩阵式管理了，以下这个图拍自书中：

0 ]9 |# z# ^3 w3 {1 ?: _5 E考核与激励，是并行的关系，而怎样协调之间的关系，会得出怎样的结果，一目了然，并且不同样板间的转移方式也标了出来。

然后举了索尼的例子，讲了考核的实际操作科学性。

" G/ B) `; M2 Y1 p% s+ r看了这些，希望能唤醒一些麻痹自己的人，也希望能炸出一些自欺欺人的人。

书中其实没具体讲怎样去考核，因为这没有标准答案，这是显而易见的，因为如果有，那凭什么只有一个华为？所以任何一个空降兵（官）如果一开口总是说我们以前xx样，那多半要被本书或本文的读者鄙视了。以下是一些考核上只可意会，不可直抄的原则：
) F# `, ]1 R4 @: s9 R1 K1 B- _完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。
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考评不因其量化的形式而更加客观。真正客观的考评，指的是考评主管有意愿、有能力不失偏颇地评价下属工作。 ----------任正非


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  q3 C9 ~2 u/ j% X, I华为的做法：
1 R0 s2 @6 T& G2 r& q1. 量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性
/ o. V: ]& |& U2. 如果主管是不受感情或个人偏见影响，能公平地、基于可见事实给出评价，那绩效评价就是客观的
3. 基于事实的集体评议，尤其对劳动态度和价值观的考核

其实人对人的评议，还是偏主观的，而基于事实的集体评议也只适用于劳动态度和价值观的考核，这两样的考核我觉得都只是辅助手段。那到底有没有比较公平的做法？我曾经请教过一家跨国IT咨询服务公司（不是A，是T开头的）他们是怎样考核及晋升的，他们说他们有一些能力参考模型，员工各自根据这些模型（也可以自行提出超出范围的）来举证自己的实例，进行答辩评分，这我比较认同，可惜有多少公司舍得花时间和精力来操办？这要需要耗费管理层、核心业务价值创造者的时间。
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5 i0 }* j7 k$ C  ~/ x, n5 F& Q这里提到时间投入，在研发流程里，大家都知道是按以下环节推进的：
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需求管理==>产品规划==>系统开发

* L5 T* p" U/ U1 r% ^7 a华为是将研发骨干的工作前移，看似减少了他们实际研发工作的时间，其实可以大大节省时间。因为很可能一个判断，就决定后面的坑的数量和深度。同时看到阿里愿意将业务骨干投入到培训，规划中，相当于将优秀的运动员在颠峰时转为教练，何其大的勇气，所以它能良将如云。再看多少企业，明明员工已经对此工作的单调和无趣很不满意，也不舍得换下来，直到离职，于是差距就在那，并且不断放大。

# s: \! A: B7 d说到激励，本书还从人力资源的角度，阐述了一个经典的激励保健理论，也即双因素理论：
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+ F) `& j2 H9 }$ r, b" Z决定员工是否加入公司的因素是薪酬和福利
决定员工留在公司不离职的因素除了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境
但决定员工是否在岗位上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关，这些因素是成长空间、工作本身、责任、成就感等。也就是研发主管们看重的工资和奖金并不是激励因素，这些因素对吸引员工加入公司，让员工留在工作岗位上是有效的，但不能有效激发工作积极性。


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3 I5 E) u4 ], g4 \这不是华为提出的也不是书的作者提出的，原作者名字太长，没记住，不过只要讲得有理，自己把内容记住就行了。不管是招人，留人，还是自己就是那个人，都可以套路一下。

. Y9 H% P' ~* G" W* r) |, k关于职能到业务的变革：
以功能部门为中心==>以项目为中心
功能部门是能力中心、资源中心，而不是权力中心
以项目为中心，必须有项目预算、核算，激励权
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所以，这里狠狠地点了一些内部组织架构变革失败者的死穴，对号入座即可。
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再补一刀，任正非在 《论灰色管理与职业化》提出的 7反对原则：
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+ n0 \& {* z/ P1. 坚决反对完美主义
2. 坚决反对烦琐哲学
3. 坚决反对盲目的创新
# w: ?; @* W* s( ^- ]3 H% Y2 D4. 坚决反对没有全局效益提升的局部优化
6 u, a" F8 P" L6 f$ w9 m" s9 h5. 坚决反对没有全局观的干部主导变革
/ G8 j4 x3 B$ k  s2 O1 E6. 坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
7. 坚决反对没有充分论证的流程进行实用
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其中第6条，我认为是绝杀。

1 E. N! R3 X, f4 Q& u( ?1 Q最后，提一下”紧迫感“：
# A* G7 e  X2 c人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？
2 T4 w$ t. D: |/ u' a4 L* T他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。
; z1 H8 g! \8 }3 w1 l真正的紧迫感 是一种十分主动、目标非常明确的动力，因为它会自然而然地引导你真正关注眼下发生的一切真实情况，很少会误导人们去竞相过问小事，从事对整个组织意义不大的工作，或者在信息不畅的情况下采用可能招致危险的方式云处理重大问题。

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另外，核心技术和关键技术也不能外包。因为这是价值链利润最高环节。上面那点决定了企业之所以能存在，而这点决定了企业能不能活得好，所以也不能外包。