华为为什么要实行IPD

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一、要实行IPD内因
: z- I- r+ i$ k3 F1、软件危机
: H: L4 l) A+ `$ i0 }2、出现于60年代，软件项目经常无法按期完成，超出经费预算，软件质量难以控制。
- W) m) ?4 X5 b! T" Z. a4 v3、软件维护费用高
$ t* R# r# V' \8 g3 Y4、系统更新换代难度大
5、企业46%的资源流失
6、七个概念只有一个的成功
- q  m% A7 l/ ~) F7、50%的新产品失败；66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望
二、要实行IPD外因
: c) t& G  y6 E! z$ Z9 a1、需求增长速度加快
7 a7 \* v. Y3 D# y2、产品生命周期缩短
3、日益激烈的竞争和变化的市场
4 l0 T6 d3 B0 Z1 M* }2 _& V# [" q% A) U4、产品设计日益复杂
5、企业要求更短的开发周期
5 e% c) O# B+ t8 V9 D6、新产品代表企业60%的年销售额和50%利润
7、在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报
8、新产品是企业未来成长的新鲜血液
0 W9 ]2 Z( T: ?: B2 Y9 n- a# F; X三、主要目标
1、缩短产品上市时间
8 `2 Z8 S5 q( x. U6 p& S$ R2、降低产品开发成本
3、提高产品质量
4、提高产品竞争力
7 Z0 V9 L  n8 x+ p四、竞争优势
1、第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力
" r: d2 ?- u) {9 @' D2、抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入
3、在时间敏感性市场上获取机会窗的利润
  T) y! p! a3 ?/ Y& Z! x4、缩短开发周期可以大幅度降低开发成本
+ q, N0 m  L7 s5、统计表明，产品开发周期缩短50%，开发成本降低30~35%
# U5 j9 u/ B$ j5 y/ t' i
8 A8 A2 w% d* P3 B3 ]五、什么是IPD
IPD （intergrated product development）
* @2 l  ~6 x0 w; W集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。
6 ~2 a- m) j0 M6 K9 U% }8 a产品开发始终关注于市场和客户需求
产品开发作为投资管理
* ~$ e- f' G9 G' r% l成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事
9 G$ @1 z: h8 ^它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的过程

六、IPD能解决什么问题
* b/ h( c( m% w& {1 Z问题1：
8 {& d1 n( }1 w6 L# x3 O1.产品上市后不适合市场需求或无竞争力
2.R&D成果导向非市场导向，团队不对产品市场成功负责
3.未做好客户需求调研，或想当然地理解客户需求
4.闭门造车式的产品开发
! K6 T! R. o  D* R) M# F2 ]! _* Y5.产品无明确的市场定位
9 g/ ?. f$ n$ H0 R6.开发实现前未明确定义产品的概念
7.产品无特色或卖点
+ V; q0 q2 }3 @" N8 a  v3 L+ bIPD解决方案：
1.基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责
2.确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位
3.细致的市场调研，从客户角度定义需求
7 ]% ~, o7 P/ ^5 u6 T5 g4.明确产品对客户的差异化价值
5.实施需求管理流程
问题2：
产品投入市场时间（TTM）过长
  R1 q- _2 G7 o1 s1.职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目团队，协调沟通困难
2.错误未及时解决层层放大，导致不断修改加长测试试产时间
  x9 n9 v. v- a3 \: q8 m3.碰到技术难题，一时解决不了
9 W% g7 n2 K( a* s% l4.开发活动基本上是接力式的，并不是并行的
5.关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接手
5 e+ p( S: F- K6.项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
IPD解决方案：
6 c, ]6 P3 k* J5 ^3 C$ a7 b1.建立跨部门的PDT团队，提高沟通效率
  J) L) p3 ~5 Z* }% a2.及早发现问题，越迟发现错误纠错成本越高，严重影响进度
3.建立CBB库，以重用减少开发时间
4.建立分层分级的项目计划和监控流程
; y1 r% s: f* C, K3 T* ~9 b5.建立开发规范，完善文档管理
( G! k% t. `  B* C! {! {8 Y5 c6.实施并行工程，产品开发和技术开发分离，实现产品的异步开发模式
. ?! H5 p, Z/ i' x4 K; \, B问题3：
投资于不应投资的产品，浪费严重
/ K6 M& ?7 z' j! C* H( K$ P1.缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审
) C$ y: f' O' h/ ~6 N" N" a2.立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审
' L/ E* W3 B: e- F" O3.项目缺乏人力、技术资源保障
IPD解决方案：
1.建立产品平台、产品线战略
  ]& ]- P1 d7 q2.以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目
3.运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证资源的项目
+ {$ Z$ X  Z  @1 M3 M, K4.运用产品组合分析法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目
问题4：
产品开发质量时好时坏，没有保证
( [- ^& ~0 L- C8 E6 m, L( r! y, h1.未建立或实施严格的审核制度，技术评审不规范或没有
2.大量采用新器件、新模块和新技术，技术不过关、不稳定
$ w3 }8 [- o5 j4 SIPD解决方案：
1.实施严格技术评审制度，及早发现问题
  c  [' n  R, v3 j( b4 Q2.稳定的CBB提高产品的质量
3.有效的技术开发管理，以研究、储备可靠、先进的技术
0 {, L+ f) h& F" \问题5：
产品开发团队士气不高
! k& J1 f3 s9 _6 Y+ r1.项目经理领导能力不足
2.缺乏对项目组的关注
3.沟通不足
4.评价不合理
5.激励不到位
+ c. o8 x. z4 c3 _) G4 t* B+ I. }6.团队合作的氛围不好
IPD解决方案：
1.选拔合格的项目经理，发展领导能力
* I8 v( H/ J2 Q/ K0 N& k2.各层面充分的沟通
& }& D7 E4 X, W0 n3.项目管理与团队建设
4.有效的评价与激励制度
1 D7 C) ~( p' M( K, ^七、IPD理论框架－流程重整
! w$ F# @9 a  f: S" X$ ~* L9 _

3 n; R; I' O* n
结构化流程（6个阶段5个决策评审点）

结构化流程（管道管理模型）


0 I& b# L& z, q" l/ G八、结构化流程（质量控制重要性）
5 p1 B# h- A0 M/ ?; k/ u- Q
九、结构化流程（客户导向并行开发重要性）
' x" j9 ^# h* W$ \  Z, `1、面向产品特性来设计
2、面向成本来设计
3、面向可装配来设计
! l. h9 H2 J7 {" E% c6 m4、面向可制造来设计
% _! K6 m% {. {+ g; m5、面向可测试来设计
9 ]! W+ g; J. s( c4 G7 E6、面向可维护来设计
. P3 O6 z; R$ y7、面向可靠性来设计

十、产品重整：
. R: a, j" ?; r& @异步开发：技术层、子系统层、平台层：
% |5 ?8 P3 o9 x: x7 S, Q将技术开发与产品开发分离，削弱各层次间的倚赖关系，实现所有层次任务的并行开发
& }- a/ u7 Q# B1 c- X3 d共用基础模块CBB：common building block ：共用的零部件、模块、技术在不同产品线共享与合并，质量、进度、成本控制、技术风险降低，由公共平台、物料编码、产品开发委员会管理。（备注：通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成；开发委员会是由资深的开发工程师组成；部门编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成）
9 {# G4 e' M/ j# n$ q( T0 t十一、IT工具应用：
( P" Y* A/ o' g& Z项目管理工具：CA、Project、Lotus notes
开发管理工具：workflow engine、business management workbench
CBB管理工具：Aspect
需求分析工具：Alian Think支持$appeals分析（availability、packaging、peRFormance、easy-to-use、assurance、life cycle of cost、Social acceptance）
PDM管理工具：Product manager辅助完成 BOM管理、产品配置、工程变更
十二、IPD理论框架－7要素
1 p$ j9 G' x$ S! }0 [& K决策不当引发问题：
1、高层管理无意识的延迟决策或修订决策（不知道应由谁作决策或需要什么样的一致意见）；
+ i6 c1 \- Y( e0 C# G. r( x2、信息不充分或细节不清楚导致质量低劣；
3、需要投入的资源过多，以致无法按期完成任何事情；
4、授权审批和设定优先顺序的人未明确批准给予产品开发项目的资金
: @0 G% ?% _4 D" a0 _$ ?5 G) n6 o5、决策太迟－－经常在产品已经设计出来以后
, G. |0 M& y  M* ]" j  W6、没有用周期指导来证实项目进度
7、高层领导未作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出决策
% {2 E! p& r* A: `7 O, t8、科学决策保证机制：产品开发阶段评审流程


. W& ]( k$ C6 m十三、技术管理
常见的技术管理的缺陷：
4 [1 V1 i* q( r" H$ k8 S% Q由于技术上的意外，使产品开发延迟，若当时技术准备充分本可以避免
% O3 s1 S: ^+ }" g0 H+ t& v由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降
2 c* K/ R; G7 f- Q& ~# }8 f$ R由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长
由于对技术风险控制不足而引起项目失败
% l' l. P# j. M" t0 j3 H核心技术优势保证机制：技术开发流程、技术向产品开发转换

2 G. z  O4 B9 D! e, Y- V0 y十四、研发方面的管理问题剖析
1 Z7 O- j6 ?1 A- T! c( s
解决方案：集成的产品开发（IPD）
, S2 m8 O) I' M( {1 t) R
. C4 ^) U! M5 p( z9 z十五、新产品研发过程控制八步流程

! d2 a9 B9 k; M$ @. W/ X* z. H- d十六、结构化产品开发模型

( ]$ P9 N) e  u十七、硬件开发流程

" p+ m# G, w. t! }3 z5 ]3 m十八、软件开发流程

十九、相关概念介绍：PDM
PDM（Product Data Management）是产品数据管理的英文缩写，它是大型的应用管理软件包，通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它包括文档管理、产品结构管理、变更管理等功能。它的作用是让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效的流动。
" ]5 H# s7 j  P! r. |$ g1 y" a$ BPDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但它不仅仅是一种IT工具，它还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化，所以IPD的实施最终必须使用PDM。
PLM（Product Lifecycle Management）是产品生命周期管理的英文缩写，它是集成软件包，指整个产品生命周期的信息管理核协调，为所有产品开发的参与者提供信息共享与交流的环境，为产品开发整个过程提供全面的支持。
PLM功能：除文档管理、产品结构管理、变更管理之外，还包括需求管理、项目管理、零部件管理、工作流和流程管理等功能。
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IPD （intergrated product development） 集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。