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华为研发之道

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发表于 2020-9-16 16:12 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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华为成功有什么秘密,有什么成功之道?: X8 A( x6 @$ `* t6 S( c# |- o* r
在我看来,就是花20亿元人民币引入IPD(integrated product development的缩写,意为集成产品开发,现已成为一套产品开发的模式、理念与方法),并由此建立了世界一流的研发管理体系。这套体系经过华为19年的消化、吸收以及优化,已经覆盖到华为的各业务体系和产品线,使华为成为最有竞争力、最具扩张能力且进入“世界500强”的企业。在华为战略性地进入IT(信息技术)产品、手机等新业务领域后,即使华为刚开发的产品竞争力不足,但只要这些业务在华为的IPD体系中持续运转,多梯次“进攻”,这些新业务很快就会在商业模式、产品竞争力和产品质量上超过竞争对手,而且是在速度、竞争力、技术等方面全面领先。能让一家大公司规模化地扩展业务,这就是“复制”流程体系的威力。6 e9 G4 y+ {/ o2 W
正如任正非所说,从1998年起,华为邀请IBM(国际商业机器公司)等多家世界著名顾问公司,先后开展了IT S&P(企业信息战略规划)、IPD、ISC(集成供应链)、IFS(集成财务转型)和CRM(客户关系管理)等管理变革项目。先僵化,再固化,后优化。僵化是让流程先“跑”起来,固化是在“跑”的过程中理解和学习流程,优化则是在理解的基础上持续优化。经过十几年的持续努力,取得了显著的成效,基本上建立起一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系,支撑华为进入了ICT(信息、通信和技术)领域的领先行列。西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼形成的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系,我们的一切努力才能导向结果,我们的大规模产品创新才能导向商业成功,我们的经验和知识才得以积累和传承,我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。5 U) x4 |4 U4 [; ]* z2 T8 o8 H5 H
对于企业来说,只有建立宏观的体系概念,才能让整个IPD流程处于可控、可调用的状态,才能使流程体系成为企业使命和战略的“使能器”。本书是业界首本从宏观视角透视IPD流程在公司管理业务体系运作方面的书,也是笔者在华为研发体系管理实践和业务变革实践17年的基础上进行的思考和总结,可以帮助研发型企业各级业务管理者(包括在职的业务管理者和将来要从事各级业务管理工作的人员)理解IPD流程。
/ q: V. d7 H3 m' |5 b- Q书中主要从两个角度来透视世界一流的IPD研发管理流程和由IPD体系“承载”的企业业务体系:0 E6 B! s7 y: t* N* G# \
第一个是纵向角度——从企业顶层设计开始进行透视,从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始,一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型,企业可以依此思路梳理出自己的价值模型(价值实现模型),从而建立与顶层设计一致的流程体系。2 k) V& k0 X5 ^  z
第二个是横向角度——从企业价值实现的角度来透视IPD流程。对于企业来说,具备流畅的、高效的E2E(端到端)的价值实现流程是非常重要的。本书通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程,来说明企业价值实现过程,从而帮助读者快速理解如何基于IPD流程来实现企业价值,如何将流程体系作为企业战略实现的平台,并通过企业战略的更新换代来实现企业的商业目标。4 O9 \3 \4 P# U
理解理论体系需要逻辑思维和系统思维,阅读理论书籍需要耗费大量的精力,但读者如果能从本书两个角度的分析中得到启发,或者因其中某个模型有所感悟,相信读者一定能够举一反三,得到更多的收获。
) v# `, D' Q- I% d2 l' m. S笔者从2000年起在华为研发体系工作了17年,长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作,历经IPD关键流程,包括战略规划、业务规划、产品规划和技术规划、解决方案和产品设计、产品和系统测试、新产品导入和生产试制等环节;参与了联合创新项目和业务管理等活动;在三个产品BG(业务集团)负责产品管理、技术管理、行业管理和质量管理工作,负责过多个产品的业务和流程变革,因此对华为的业务变革和IPD流程衍化过程有着深刻而现实的理解。
" Y/ B5 k. Q, o& ]华为,是笔者奋斗了17年的地方,也是得到快速成长的地方,在心中更是留下了深深的烙印。在此,对华为表示衷心的感谢,希望华为持续发展,取得更高的业绩!: l$ B- n* ]  G+ i8 L& P

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发表于 2020-9-16 16:53 | 只看该作者
理解理论体系需要逻辑思维和系统思维
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