IPD不为人知的管理价值：为了把权力继续分散下去！

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任正非在华为IPD建设中谈到：“面对变革问题，我也曾经理解得很幼稚，第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。最终，在IBM顾问的帮助下，手把手教，历时二十年才走到今天。研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果，每个领导杀掉自己的权力，就是革命。
* }& |' t  {9 U8 r4 g面对未来，任正非说：“我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存。”
) r% s% X5 T0 P" g" |0 v# o* [$ V“华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。”“我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。”“为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。”‍

2 H/ [- K1 ]% n7 g# R集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司的“产品及生命周期优化法”（Product And Cycle-time Excellence，简称PACE）。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，在IBM应用取得成功之后，国内外很多公司采用了集成产品开发（IPD）模式，代表性的如美国波音公司和深圳华为公司，他们都在实施中受益。
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我们推崇以IPD为核心的管理体系和流程体系。IPD是业界很多优秀公司经过实践运作，公认是业界最佳、最完善的管理体系。IPD的核心指导原则是：
1）以市场牵引研发，以客户需求为依据，以产品市场商业成功为目标开展产品开发。
0 f' H9 _6 d6 _* \" A2）以系统工程方法，统筹各职能领域密切配合，从产品规划到产品开发再到产品运营维护的全生命周期过程中的每个阶段，以并行工程模式开展协作，保障各领域工作及时有效配套。
IPD管理变革的实施原则是：
战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织架构，业务流程决定IT工具。
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$ p5 X- k2 P; I& S集成产品开发模式框架
   

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在这个框架中，我们可以看到从上到下有四条线。
  K3 Y+ K2 e! S! E4 z* A第一条线，是产品规划，从战略层面出发的产品决策。这是围绕我们之前讲到的产品型谱，聚焦用户以及市场特征，给出产品定位和发展方向，对产品开发投资进行决策。这样的工作内容是与企业整体战略相匹配的，一个企业可能同时有多个产品和技术开发项目，到底做怎样的投资选择，需要经过一个高层组成的委员会（IPMT）来进行决策。‍   

   

: l6 x; f' W( F  Y5 G1 K" R第二条线，是市场活动，从市场需求到为产品上市准备活动。这条线要开始于产品开发之前，因为市场需求正是产品开发的输入。而在产品开发完成之时，也需要做好投入市场的准备工作，这样才能确保产品及时投入市场。看看那些手机产品你就知道了，2018年他们会宣布2019年的产品发布计划，而到了2019年产品开发完成即将投入市场的时候，他们在批产的同时举行新产品发布会。这就是市场管理伴随开发过程的结果。这个过程由一个组合管理团队（PMT）主导的，市场、研发、生产、服务多个专业人员共同参与。
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第三条线，是产品开发，这是从需求到设计、试制、测试，最后出产品的过程。这条线是一个产品开发的主线，我们通常说的研发管理主要是对这条线的管理。产品开发周期可以分几个阶段，这里分了六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期。这条线是产品开发团队（PDT）来主导的，按照项目管理的模式来运行。

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第四条线，是技术开发。我们在上一篇文章讨论过产品研发和技术开发的区别，它们之间的分界线就是技术成熟度。当我们试图将一项新技术应用于产品的时候，首先要做的是技术开发，通过技术开发确保技术在产品中可用，成熟度达到一定的水平（比如6或者7）之后可以用于产品开发。产品开发和技术开发是不能同步的，技术开发要先于产品开发，这就叫异步开发。通过将复杂技术分模块进行技术开发之后，形成稳定可靠的共用基础模块（CBB）。然后再开发产品时就可以应用这些共用基础模块去组建自己的产品，所以产品开发是个设计过程而非技术攻关。这些共用基础模块的内容包括标准电路或者软件、优选器材、系统架构、功能设计方案等等。技术开发主要是技术工作（虽然也有项目管理），是由技术团队（TDT）来主导完成的。如此，IPD的核心思想和方法就是将产品研发分四条线。每条线都有它们的功能，都是不可或缺的；它们之间有相互界限，也有相互关联；它们团队构成是有差异的，这与它们功能相匹配。
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产品研发的4大典型挑战   


1）缺少产品战略。没有清晰的产品型谱规划，企业投入产品研发的有限资源得不到充分利用，重复开发耗费大。
2）忽视市场活动。产品研发前期的市场分析、中期的需求管理，再到后期的上市准备，这条线没有和产品开发协同。
3）没有将技术开发分离。技术成熟度缺少定义和标准，产品开发的设计过程演变成技术攻关，产品开发周期不可控。
# f) ^2 ?1 b0 u& t! W5 v2 f4）作为技术管理而不是投资。产品研发过程没有作为投资管理，而是交给技术团队，缺少门径管理和节点控制标准，投资风险增大。

以上这些问题导致的结果，大了说是没有形成完整的产品研发体系，不利于企业持续发展；直接结果是产品开发成本高、效率低，超期限、超预算，甚至可能面临失败的危险。
‍中小企业能否像华为一样进行IPD产品管理和产品研发的变革？方向是肯定的，主线清晰，但末端需要灵活，要结合企业的阶段和基础进行对症下药。
' S) G2 }; a9 i9 K$ s, z/ F6 U7 O专题《中小企业产品研发咨询项目》可为企业进行量身定做，助力成长发展
价值介绍：本咨询项目主要面向自主研发制造型企业，借鉴业界领先的IPD管理经验，根据企业具体情况，为企业量身定制较完善的产品开发流程，辅导企业解决如下典型问题：客户满意度低、产品总开发周期长、质量差、成本高、部门协作扯皮、产品开发成功率低等问题。主要偏重于单个产品项目。
5 b% \6 z, O* U/ A0 b/ C* n服务内容：辅导企业通过1～2年的研发流程改进，建立基本完善的产品开发流程体系。主要包括：
8 u( `. I6 z! ~+ ]  A1）矩阵化的产品团队协作机制（市场、研发、供应链、制造、销售、服务、财务、质量等）
2 P& \1 |7 O& D+ G9 X8 U1 |2）产品立项流程（决策要素、活动要点、关键交付件）
8 D: d# p! ?; }8 V8 }3）基于系统工程的IPD产品开发流程建设优化
4）基于IPD流程的项目管理（配合系统工程，兼顾进度、质量、成本、风险等）
5）产品开发过程的的关键子流程建设优化（系统工程、质量管理、配置管理、变更管理等）
6）产品开发流程试点辅导（包括主要子流程）；
7）产品生命周期管理（产品生命周期经营管理，产品退市过程）
8）研发过程质量管理体系；
0 N9 H' g9 L1 x0 j9）关键岗位人才培养（培训辅导）；
4 M1 Z( s4 B. t9 C0 ^10）研发绩效管理（团队和个人/岗位）；
( B% B9 M6 ]3 H. ~( d/ y3 u服务周期：根据企业需要咨询辅导的范围和深度，分别为1～2年。一般建议分二期开展，每期9～12个月
; d( w4 f- u% e# s: Y交付方式：设立流程优化项目（细分为多个专题项目），顾问分时段到企业现场办公辅导，包括策划、培训、制定参考方案、审核甲方内部文件、答疑等
项目费用：根据甲方企业的咨询范围和深度要求确定。也可以选择部分股权对赌方式。
付款方式:分阶段付款。根据咨询项目计划安排，一般每个里程碑阶段3～6个月不等。
增值服务:核心干部培养。

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集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司的“产品及生命周期优化法”（Product And Cycle-time Excellence，简称PACE）。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，在IBM应用取得成功之后，国内外很多公司采用了集成产品开发（IPD）模式，代表性的如美国波音公司和深圳华为公司，他们都在实施中受益。