如何实施和管理IPD变革项目？

turth

一、华为为什么要进行IPD变革？

7 M5 c, {8 x: @1 s" {2 e4 S

一个企业什么时候开展变革呢？实际上变革是有一些出发条件的，可以看一下，当一个公司，从创业到发展转型过程当中，会出现一系列的问题；首先：比方说我们的产品在客户端出现了一些质量问题。比如；产品的交付问题、延期问题、质量问题等遭到一些比较大的投诉。这是从客户界面来说的；从公司内部的管理层面来说：可能会存在一些组织相互之间的职能部门墙比较严重。员工有一些惰怠，对于绩效激励有一些看法等等问题。那么大家体现出来的组织有一些山头主义，发现沟通和部门拉通比较困难，做一件事情效率比较低下，团队目标感不是很强；这些比较常见的现象。作为一个企业的高层，就要考虑公司在管理上出现了什么问题？

华为是在1988年就开始成立。在1999年的时候，业务上也有一定的业绩。但是组织内部发现了一些问题：比如说野蛮式的增长导致了一些混乱的存在。个人英雄主义有一些泛滥，山头林立、本位主义等问题突显，主要体现在几个方面：本位主义、固步自封、依赖英雄、缺少结构化的端到端的流程，运作的过程有些割裂，专业性不足，市场和产品的前后脱节等等问题；这些问题都是IBM当初进入华为之后进行的初步诊断。这些诊断对任总影响是比较大的，当时任总觉得华为的问题，没有想象的那么严重。在这个情况下，华为任总就考虑怎么去进行变革？当时遇到两个内部组织的管理能力的问题，其中一个是战略方向的发展问题，即如何保证现有的管理体系能跟上规模化发展，差距在哪里？任总当时是考虑学习日本还是学习美国，最终决定还是学习美国；对于华为来说，当初变革的动力就在于组织管理能力跟不上规模的战略发展，在这个机遇下，任正非就决定虚心的向美国学习。当时华为出资说花费40多个亿，实际20亿买了IPD管理体系。后来也不仅仅是IPD体系，还有IPD下面其他体系的子流程。经过五年发展比较大，这是大家有目共睹的，现在很多企业都在学习华为。华为在1998年引入IPD 变革之后，基本上统一了思想、凝聚了一些共识。最重要的就是制定了《华为基本法》。

+ h, y- F, B0 }, H+ _  I

当时华为为什么要进行变革，变革的动因是什么？想解决什么问题？就是说当公司发现希望在战略上规模增长，有新的市场机会将成为国际化公司，公司内部的管理体系已经无法支撑这样的战略构想，这是一个企业变革的主要原因。如果一些企业要变革的话，会有什么样的挑战或者遇到什么样的问题?

当时在华为，任总已经认识到这样一个问题，一个企业的变革，最终的实质是变人。那么实际上最难改变的就是改变自己，革自己的命，比方说别人来革自己的命，其实已经很痛苦了，那么自己要革自己的命和别人要革自己的命，都是非常困难的。其实任总在1999年就认识到这个问题。后来他决定我们要敢于对自己下手，要革自己的命；任总曾经说过这样几句话：我最痛恨的是聪明人，认为自己多读了一些书就了不起，其实有些人还没有了解流程，甚至还没有亲自的走过一遍流程，就认为流程有问题，就到处开药方。不光是华为当年做变革是很艰难的。实际上任何企业比较大的公司级的变革都是困难重重的。

4 q7 b9 c: R9 e% R

学习IPD，一个组织要想引入很多变革和创新的话，它不是一个简单的照搬。华为在当初学IBM的时候，也发现很多不适应的地方。我们要看到这其中需要磨合和适应，其中可能会有一些声音出现，我们在出现这种声音的时候，要有一些预判。在变革的过程当中，早期大家认为是充满很高的期望的，是非常乐观的。比方说：这几年做的不少企业，客户甚至包括一些主管非常希望很短的时间内就能看到效果，有的公司进去不到一个月，高层就会发问：这个变革什么时候出效果？当时跟我们一起做变革的部门是研发部门，其实很多其他部门都在观望，过了一段时间，我们估计会有这种声音，过一个月之后，就会有不同的声音发声了：怎么没有看到效果？什么时候能看到效果？然后会变成什么样？这样的问题，我们都要回复的，这意味着什么呢？意味着这个变革，大家的期望值和对未来的方向和目标的预判是不一样的。

在一定阶段的时候，早期都是觉得期望过高。在变革过程当中遇到困难，遇到波折之后，往往或者有一些习惯不是预先所能接受的，这种情绪就会进入波谷，在这个情况下，只要坚持看到未来的方向，只要明确目标，只要坚持做到上下齐心、合力同欲的话，最终是可以实现的。比方在2003年，华为已经经历了两三年的变革，在前期也不会出现很多非常显著的效果。大家也存在着不乐观的现象。IBM当时的顾问，也以为在华为咨询可能不会变革很顺利、很成功，也没有抱着更多的想法：为华为咨询服务十年或者是多少年，也就是两三年。当大家看到IBM整理的六个问题后，再回顾这些问题，发现很多问题在不知不觉中都有了一些根本性的变化。这就证明虽然它不会很快地出结论和结果。但在过程当中，有一些过程的表象和结果已经凸显出变革的一些效果。这种效果给当时的变革管理及整个项目组带来了非常大的信心。也基于那次变革，IPD真正的成为华为变革的精髓灵魂。这里要强调的是什么？就是说变革一定是会遇到波折的，一定是有困难的。一定要坚持住，才能看到希望，一起向前才能有曙光。

* _8 v3 T; f: R# V

二、变革时遇到的三种声音和应对办法

就是在这个地方，还有一种声音是对这个变革带来的一些嘲讽之声。嘲讽之声是来自于那些观望者，比如说：没有卷入到变革的其他的产品线、其他部门的，有些人确实是不怀好意的，是存在着一个看热闹的心态：瞎折腾什么呢？会有效果吗？这是一种声音，是嘲讽。

还有一种声音是恐惧----恐惧之声，大家不一定能理解很清楚。恐惧是来自于什么？是来自于我们内心的声音，认为不一定能成功。这个能力问题、习惯问题 、还有学习很多新的知识，自身的能力不够，这些都是恐惧之声。面对这些恐惧之声，应该怎么做？非常的重要，一些企业在做变革的时候，因为阻力太大，甚至高层领导也会抵消或动摇它变革的意念和信心。这时候很多公司就不坚持了。甚至再变革的话会越做越小，跟原来的方向就有了一些差异和分歧。所以在变革管理的时候，管理不同声音是非常重要的，怎么管理这些声音呢？

0 o. W2 {! z# @

首先一定是坚持开放的态度。不管是何种声音，首先要承认这些声音是客观存在的，可能说的问题也是客观存在的。不能装作听不到，不能也不要去反驳；真正要做的是从这些声音里找到真正的问题。为什么这么说？因为在变革初期，就是新老转换的过程。比如说新老流程、新老组织、新老团队等等。尤其是新流程设计，第一次做流程优化或者变革，一定那么完美吗？应该说没有认为的那样完美。所以就应该承认有问题，我们需要欢迎各种声音，要有开放的心态。因为IPD引入过程中，是跟业务相互之间的理解，要看IPD 到底适不适合现有的业务、要求和环境。所以就要敢于暴露问题，哪怕批判的声音很严重，嘲讽很严重。都是从其中甄别问题，找到真正改进点的机会。所以在面对很多不同的质疑声中，我们应该坚持开放的心态。

在变革过程中会遇到这样那样的问题，首先是拥抱变革，把各个部门的中高层主管和员工都要卷进来变革，它不是一个部门的事情。很多企业认为变革是研发部门的事情，实际上是对于变革的不理解。变革是整个公司整个体系的事情，所有部门都要卷进来。华为当时也出现这么多声音后，任总的结论是推行流程的态度一定要坚决，不适应的人要下岗，抵触变革的人要撤职。IPD就是要一层层的向下落实，搞不起来，就拿变革项目组的人开刀，这是不含糊的。因为任总的不断坚持，大家到现在都记得任总说的几句话：现在很多企业也在学习IPD，学习华为的变革，最著名的一句话就是先僵化，后优化，再固化。

% `! |: v- E/ Y7 l; a8 u0 p

三、如何理解先僵化、后优化、再固化？  

１、建立正确的文化导向

' Y' O$ H. W) V: u$ ~/ h% J- J

很多企业在学习华为IPD，都知道这句话。就是说要买一双美国鞋，不合脚就削足适履，要意识到IPD关系到公司的生存和发展，充分认识它的重要性。所以说华为IPD的变革成功，首先要归功于高层领导坚定的支持和决心。怎么理解僵化？是不是说僵化，就是什么都不要改，一点不能改，肯定不是这样的。僵化并不是一成不变，什么不变？就是总的方向、总的目标，这条路不能变。比方说：现在流程设计甚至组织结构的设计，一个变革当中，肯定不会一次做完美的，要通过试点推广去验证，需要的是迭代优化，有什么问题就解决什么问题，方向不能变了，该解决问题就解决问题。不能说流程设计是最完美的。

所以上面说的三种声音，不要急于去辩驳、去反驳。其中，每一个变革的节点模块，都不会完全顺利，会导致一定的混乱。大家对于IPD变革的期望，一开始也要有一个期望的定位，不要设得过高。可能会造成一定的混乱，遇到混乱的时候，要做到不要怕；遇到混乱的时候，不能怕；不能轻易的倒回来，不能往回走。总结一下，僵化不等于一成不变，不等于照做；僵化不是一定要照做，不是一成不变的，可以理解僵化这两个字转换成语言，实际就是坚持。

  V, c% P& v8 s' ~' s3 t+ [

在变革过程当中，遇到问题怎么做到先僵化后固化？首先肯定设计是不完美的，不是僵化一定不能变，方向不能变，持续优化度过困难期，前面就是光明。所以说在座的朋友，我相信大家对IPD的变革，可能都是有很多的疑惑和困惑的，都认为IPD比较复杂，适不适合我们的企业，变革的阻力比较大，怎么能坚持到底，还会存在一些公司高层是不是非常的坚持，等等。

２、变革的几个关键要素

8 R9 K& f2 V# T+ c0 A5 C8 C

变革有几个关键要素，大家看一下：

* U5 n7 p3 X0 E% e% ]; H5 z) p, W

首先，新的客户观；变革是一个企业文化。变革有几个方面要去考虑，最重要的是要有一个新的价值观、客户观。就是真正的以客户为中心，让大家的目标一致；

  

第二个：新的绩效观；变革当中，最关键的一点就是绩效观，打破过去的本位主义。如何以客户为中心体现出业务绩效；

第三个：新的责任观；改变从对人负责，要转变为对结果负责；

第四个：新的管理观；管理者从运动员、监督者转变为教练员；

# O- E; X  J# n9 u/ x

第五个：新的协作观。IPD最重要的总结下来，实际上，第五条非常重要，就是跨部门的团队协同。

很多公司在变革管理中比较忽略的也做的不到位的，就是一个团队的协同拉通，端到端的管理这方面做的不好，直接影响IPD的变革结果。在华为IPD变革中关键的要素是什么呢？通过上面也能看到，任总对IPD变革是坚定不移的支持的，有很多这方面的讲话和要求；

- _& J5 ~, F, ]# j) c& |8 W$ y& P

IBM在进入华为之后，不是一下子就建立起一个非常完善的IPD管理体系，刚开始做的是IPD集成产品开发流程，就是大家说的产品实现。以这个为变革接入口，慢慢的扩大，后面又通过一些财务、市场支撑流程，使流程一点点的扩展。   

３、变革成功的标志是什么？

1 o) A4 X; M; e& j5 Z) r

IPD变革在华为成功的要素，比较重要的两点就是业务部门的全员进入。变革并不是某个人某个部门某些人的事情，是全体员工的职责所在，同时要选择合适的人。现在看一下，变革成功的标志是什么？很多人都会问这个问题，怎么证明一个企业ipd 变革是有效的、成功的？这要从两个方面来说，一个是业务结果；一个是管理体系/过程结果；业务结果大家可以看一下，多快好省这几个方面。IPD变革直接产生的效果，比如说产品开发周期、成本、质量、客户满意度，直接经营结果都是有非常显著的指标上的变化，从业务结果和业务效率看，还有一个方面就是对组织的收益，IPD变革成功会给企业带来哪些组织方面的收益呢？就是建立一套完善的组织体系，包括流程、怎么做团队的运作机制、保障机制，包括能力建设、管理队伍的建设、专业方面的建设，这些都会有不同程度的改善和直接效果。对于华为来说，除过程当中业务的直接结果有显著的变化之外，在过程上，最重要的是改变了文化。一个是从纯粹的技术工程师转变为工程商人。还有一个就是由职能部门的文化转变到跨部门的一个沟通协同的文化。在整个的机制上可以看到IPD已经非常完善成熟的Iｄｅa。

! ?; t" @4 M! m' P, m% F

从预测上、运作上看，IDP有不同层次的决策团队，都是以投资为目标的业务管理团队。再说一下IPD在华为的变革效果。尤其是产品开发周期的缩短，质量问题的下降，客户满意度的提高，成本的降低。

# `$ b8 ~/ \& R

4、IPD变革推行不好的关键原因。

+ v; k$ z) C8 \  n" r

这几年外部看到的其他公司在变革管理当中有着一些问题，总结了几条：首先高层领导是不是对变革非常的坚持，这是个问题。很多公司都在学华为，但为什么效果不好？是因为领导相当犹豫、瞻前顾后、犹豫不决是否要坚持做IPD变革。第二点，顾问也是个问题；做IPD咨询的不少，大家也知道任总前段时间也说，我们拜访过很多企业。有的公司在引入IPD变革，有的概念、理念还是有些问题的。所以导致IPD 执行有些变形，对IPD 的理解存在一些深层次的理解上的问题，要选择合适的顾问。而且任总当时在IBM顾问引入之后，任总回答每一个问题非常的谦虚和开放的态度，高层要以身作则，做出这个标杆来，对IPD的变革执行是非常好的一个帮助。

有的公司导入IPD后，在一个小部门或者几个部门，尤其是以质量部和研发部门为主，没有拉动其他的市场销售，尤其是后端的支撑部门。IPD变革没有被真正的卷入进来。还有一个问题，就是各个部门卷进来了，但是没有人对变革结果负责。对于变革主管，没有明确的考核要求和考核激励，所以说动力不足，改进也不足，都认为变革跟自己无关，这也非常影响变革的结果。

5 H# f6 l4 x5 q5 N& w1 {& i

第三个问题，发现有些公司在设立的所谓跨部门团队之后，跟原来部门没有说得很清楚，各自的职责和要求导致了一些职能部门主管无所适从，不知道自己该做什么，要么就是放任自流。既然把这个人已经放到跨部门团队，那您就管吧，要么就是给的人不合适，不能代表自己的部门，不能代表能力，也不能代表要求，既带不回来也带不回去，都影响变革的效果，还有一些就是明显的技能不足。比如说IPD经理到底是一个什么样的人？具备这样的能力，需要有什么样的素质和要求？要求还是有一些的。但是一般普遍的项目管理能力还是偏弱，这也是一个问题。到一些公司，发现还有比较有意思的现象，已经成立所谓的跨部门团队，也有端到端的人负责，但是没有权利，要么有权利，权力不够大，拉动不了也推动不了核心部门，要么就是没有明确的绩效考核要求；有的公司有但是非常弱。问有没有分配奖金的权利、考评权，回答有，但是这个动力和激励都不足以让他们有很大的变化，这是个比较大的问题。

  W  ^3 [& r$ t/ T

最后一点，没有统一的流程语言。有的公司都是行业老大，IPD变革甚至都有十年了。我们进去之后，大部分有走形的。比方说IPD是什么？并不是全员都知道，为什么做IPD？有些部门都不清楚，谁用到IPD谁才会说，没有用到的，并不知道ipd是什么？宣传、日常的培训、引导做得非常不够。以上原因都会造成IPD功能没有达到实质的效果。很多人就会怀疑IPD流程和这套体系，甚至觉得这个是做不了的。

9 r% a5 p* A7 v! V" v9 F

最后讲一下，要想真正做好IPD，除了高层的认识，还有七个反对。早期的时候华为一直在做变革。任总提出七个反对：反对追求完美主义；反对繁琐哲学；反对没有全局效益提升的局部优化；反对盲目创新；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的流程进入实用。

. b- t$ V! `5 f& \$ O& x- v1 q

5、实施IPD有效落地的策略

- q  U2 W3 m1 r0 F2 k6 H

大家看一下，总的原则就是：问题都很多，每一个企业都有很多问题。

7 L5 _! g* `% x

第一我们应该整体规划一下每年变革的节奏、变革的目标、变革要达成的指标、要可量化。

! j. N3 I# D8 i& X' k

第二就是一定要先抓住业务痛点，急用先行。

) Z" ~: [* j1 ?! I; F

第三就是迭代优化，很多设计不是一次就完美的，不会一次就能把变革做的很彻底。这个过程当中，还要结合IPD的思想不断的夯实，不断的优化。

问题互动环节：

问题1：变革自上而下比较有效，但通常情况下，我们还是存在本位主义，这种情况下实施层如何去影响？

* K& B' t1 f* @7 q- U# V

答：变革最重要的是高层领导的支持，高层领导如果不支持的话，变革基本上是很难推行的，实施层如果在这样的情况下，可以采取将问题呈现给高层的措施或者例行的一个机制，让高层意识到现在存在一些问题。

" H0 B+ ~) c& o1 J- n) E

问题2：变革有阵痛期，阵痛可能会带来业绩的暂时下降，这个下降到谷底一般多长时间？很多企业往往过不了阵痛期。

答：变革阵痛期的过程往往大家做的不好，确实是坚持的问题，遇到困难不能坚持，一般多久？这个问题真的没有一个标准答案。有外在的原因：经济环境、市场和客户的要求等业务方面的，还有我们内部的原因，有的时候会有一些暂时的开发周期变长了，大家会觉得沟通比以前还要多，感觉以前做的没有这么多，现在增加了很多要求。在这个阵痛过程当中，会有一些感觉像是回退的现象。不管是业务结果，还是团队的管理，整个组织的运营，阵痛期在华为也有两三年。

实际上，很多企业之所以变革不能像华为坚持二十年。还有一个比较突出的问题就是注重眼前利益，忽视长期发展，这是企业短视和高瞻远瞩的差别。变革需要投入人，也需要投入钱，甚至要投入资源。应该说会有一个阵痛期或者一个中间期，有两三年，甚至也可能会三五年的情况。但是当组织理顺了，能力提升了，流程可以有效操作的话，大家的意识和习惯改变了之后，带给企业的回报应该是阵痛期的很多倍，都可以挽回过来的。所以大家看一下华为早期的人均是87万到后来的300多万，这是最大的有说服力的变革。变革它是长期的，说实在的阵痛期也是一阵，因为长期它都是会有困难的，每一个阶段变革的内容和要求不一样。每一个阶段都会有不同的阵痛也会有不同的不适应。变革本身就是企业管理伴随着企业从一般到优秀和卓越的一个过程。所以说华为到现在还在变革，这是永无止境的。

9 |% I; e8 I/ k

问题3、IPD文化如何塑造？

答：文化塑造从几个方面来讲；第一个，首先是跨部门的团队文化，跨部门团队应该说在IPD变革当中是一个非常重要的点，涉及到各个环节的打通，端到端的流程的拉通，不知道大家了不了解IPD体系，IPD体系包括三个方面：一个是产品如何实现？这是创造价值的过程；第二是从订单到回款，第三是从市场到机会的一个过程，第三个、第一个是提供炮弹，第二个能够回款创造真正的现金流。跨部门里边都涉及到跨部门团队的文化，这个非常重要；第二个就是工程商人。实际上IPD的核心，整个逻辑体系和逻辑框架就是投资和回报，就是收益的问题，回答商业成功的问题，要求尤其是研发各个部门、各个领域都要给客户创造价值，以能够真正的实现客户价值为中心思想，我们称之为工程商人。第三个，绩效考核激励这一块儿，绩效考核激励是力出一孔的理念体现，我们的成功不是基于某个人或某个部门，而是基于客户端的，为团队和组织作贡献的绩效考核，要求层层分解KPI/PBC等等，所以IPD文化主要体现在这几个方面。

问题4、IPD能否带来真正的基业长青？之前学华为的成功的标杆企业如海康和东阿，最近都爆出一些负面的信息。

答：很多企业存在着观望，存在着质疑。IPD能不能真正带来基业常青，IPD到底能不能给企业带来最大的价值或成为真正的百年企业？还要回到IPD体系里面去看。对IPD体系架构，不知道有没有了解他的主航道，围绕着商业成功为客户创造价值的这个主流程，再上面是有战略管理路标到左边的，它有一个需求管理，大家都了解它是一个方向盘，流入到产品实现。除此之外，有两个比较大的流程框架，一个就是跨部门团队。整个逻辑框架是解决流程的问题和业务的问题、人的能力问题和组织问题；在产品实现下还有很多支撑流程，这些支撑流程尤其是技术体系，更是构造未来如何实现技术跟市场互锁，能够跟竞争对手拉开差距，更好成为企业标杆的问题，华为现在IPD都变成9.0了，从这个方面来说，客观的讲，IPD体系是可以带给企业长青百年，能够持续盈利这个逻辑是对的。为什么说像一些公司并没有做到呢？这个问题挺有意思的，那海康呢，实际上我是了解一些的，可能说了不合适，海康IPD变革在第一条高层的坚定不移的支持方面，做得并不够范围广和全面化，至上而下的变革、宣传、引导做得不是非常完善。

问题5、如何评价技术开发的投入产出比？

8 o7 b) F6 K$ H$ \+ |) V8 h, h

答：首先说，未来真正能让我们的产品跟竞争对手拉开距离，一定是技术和市场的互锁的过程，现在很多企业，也意识到产品要有差异化，意识到一定要把技术提前做好准备，具体怎么做? 每个公司都在考虑做战略布局和路标的问题，很多企业基本上能做到产品路标，但是考虑技术路标的很少，技术是为产品服务的，技术是为未来服务的。我们说预知未来，要先做好技术储备，我们想一下，当市场机会来的时候，我们的技术有没有做好准备，因为市场方面是在打移动靶了。市场是不断变化的，如何能够精准地抓住市场机会，这是对我们市场的挑战。市场机会来了，我们的技术能不能做好储备，这个投入产出比怎么看？ 那就看技术最重要导入到产品当中的，其经营结果间接的就体现了技术的结果。对技术的投入产出比，再补充一点，单看技术的投入产出比的话，对技术项目着重衡量三个指标：进度、质量、成本。技术项目不会直接面对客户，不会直接变成产品，但是通过技术迁移到产品当中，通过产品的经营结果间接地体现出了技术的价值。

, P. @, N& Q5 C) n+ o

问题6、如何培养研发团队的成员形成工程商人的文化？

答：首先在IPD框架下，流程本身就是以客户为中心来驱动的流程要求和导向。为什么呢？因为做产品开发之前或者说在产品立项之前，我们要收集客户需求，那什么样的需求我们要做？是不是什么需求都要做？什么需求是有价值的，有竞争力的，有差异化的？这就涉及到要深刻地理解客户需求，谁去理解客户需求？ 只是市场吗？ 应该还有研发，对不对？理解客户需求关键的，比如：架构的工程师、设计的工程师、公司核心的骨干要走到市场端，要真正理解客户的痛点是什么？首先我们说有一个工程商人的意识，在开发过程当中，客户痛点是要分层的对吗？比如说我们用一些技术指标是可靠性还是稳定性，在理解客户需求之后，进行产品设计实现的过程中，通过每一个系列的规格实现让他变成可验收、可落地，客户可能感知的一些规格，在这个过程中都是在呈现客户价值，这个价值过程就是我们在变成工程商人的过程。

问题7、我们理解IPD是很有价值的，现在业务太繁忙，怎么去平衡业务忙和IPD变革长期的管理诉求？

: v$ e+ C. T1 l$ s% D' \

答：实际上，这还是一个长期和短期的认知问题。业务忙，短时的业务能不能解决企业的管理问题，能不能真正让我们通过短期的业务繁忙能够转变成长期的在市场上或者客户端有竞争力的问题。如果这个问题回答好了，那就回答应不应该投入IPD变革的问题了。

hope123

当时华为为什么要进行变革，变革的动因是什么？想解决什么问题？就是说当公司发现希望在战略上规模增长，有新的市场机会将成为国际化公司，公司内部的管理体系已经无法支撑这样的战略构想，这是一个企业变革的主要原因。如果一些企业要变革的话，会有什么样的挑战或者遇到什么样的问题?