IPD变革必须跨越的三道坎

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( C& b* W6 h- ]3 r# f+ i# HIPD是什么
. U+ G! Y# P. S# |IPD（Integrated Product Development）集成产品开发：IPD是一套系统的产品创新管理思想、模式和方法。通过这些方法和各种必要措施的相互配合，可以在整个产品生命周期中更好满足客户需求。IPD思想及其管理框架适用于不同行业，不同规模企业。
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Integrated：集成是对产品软硬等各种待开发部件的集成，还是对各个角色、活动、制度、工具、方法和成功实践等的集成。

0 Q. L/ w) O# v9 H( U0 vProduct：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和,也就是产品包，包括有形部分和无形部分。

! t" E: O: r; P7 D9 c3 SDevelopment：除软硬件开发外，还包括产品资料、服务策略、营销策略、供应商管理等所有产品包的开发。

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4 \  e( C& o$ d  w; F. P! s) pIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。
——IBM董事长Lou Gerstner大会发言
: n) t; k# E0 W/ Y$ V4 G1996年7月12日
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▼IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗
▼IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
——华为总裁任正非
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1999年华为导入IPD的体系，有了一个快速发展，2003年开始销售额快速上升。

IPD体系七大核心思想：从偶然成功走向必然成功
1、结构化并行流程
* p" Y+ s! V2 j; }  f* Q8 I' f2、战略化组合投资
3、市场导向型创新
. B, c: t+ d! w4、平台化协同开发
  S  q' z$ U. D1 K! f; w! Y& ^+ z/ E5、均衡化资源分配
6、自驱式持续变革
7、重量级跨部门团队

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一套完整的产品线经营管理框架
1、围绕价值市场需求的投资管理
2、产品管理与技术双链协同
! ]$ m+ k! M+ n0 Y$ A4 [: B' c( p$ N3、组织、绩效、人才发展保障
4、专业化的领域支撑能力
5、基于IT的PDCA持续运营
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+ G" Q: S- J2 x9 o% g9 R3 ZIPD变革
需要跨越的三道坎
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1、第一道坎：意识上的跨越
2、第二道坎：知易行难的三“不”困境
! k" @- W! q8 L9 t; r0 N3、第三道坎：行百里路者半九十


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0 E4 Y- [5 @) R3 g) y# q# O华为变革之势道法术器
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' b; l# l7 C4 x" t  j华为当年是如何跨过这三道坎？
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“长城还在，秦始皇已不在”，管理体系是无生命的，可以代代传承，此外，制度需要跟上管理体系，需要高层领导参与，培训并进行筛选，只有进过实践经验的优秀的人才才能投入变革。

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华为从松土、试点用了两年的时间，用了5年的时间正式启用IPD管理体系，变革要分阶段分布进行，一步一步脚踏实地。
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中小企业如何实施IPD变革
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1、决心下定了再做，牢记初心，开工无回头箭；
2、甄选战略合作伙伴参与变革，愿意与顾问分享未来变革成果；
; g* M/ b( r, p7 Y! E9 z- Z3、不仅是购买咨询，更重要是打造自己的PDCA运营管理团队；
$ ^0 H6 W! w; p$ H9 ?5 K7 m4、在变革这件事情上，一定学习“乌龟”精神；
5、用IPD的方法实施IPD变革，变革本身就是一次试点；

' K& R( D4 v9 D: D; w7 XIPD常见问题解答
Q1: IPD与质量管理的关系？
$ y1 c8 |; E" `8 Q江老师：构筑质量管理方法和能力，包括过程与结果质量管理，融入IPD体系中，没有这个能力IPD难以成功。
, p: h( T5 Y8 W5 z+ I( XQ2：IPD和瑞达理欧《原则》中构建企业的机器将原则固化在系统中是一个道理吗？

& F. ?# T) u0 h5 _* G' j# J江老师：IPD是原则里提及的企业利器和系统之一，而且最重要的那个。
Q3: 现在有一种观点，IPD太重了，不适合互联网化的产品，这个老师怎么看？

* Y: |* a' i7 ^! o江老师：关于互联网应用IPD，不能只看到软件开发这一小部分行为，需要用经营管理互联网是否需要做需求洞察、是否要做投资管理、是否要做平台化协同开发、是否要自驱式变革、是否要设计符合自己业务的结构化流程。IPD本质是在核心思想指引下，梳理出业务流程活动，以价值流高效运转为目标。
# s' e  G4 L' N! V' fQ4: 产品规划是不是在营销管理体系里的业务，在IPD里是调用吗？以及IPD（产品开发）是一套流程体系，不同的产品型号按照这个模式和标准去做的时候，是不是应该根据产品型号特点去在形成不同项目的管理文件？不知道理解的对不对？
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江老师：产品规划也是公司级端到端流程，主要Owner是产品管理部。只有当业务形态变化非常大时，才需要制定不同的项目管理制度， 比如基于云计算自运营服务项目管理，肯定与产品化软件包交付的管理有所不同。
$ |6 ^3 o0 O( R* VQ5：在P8里的房子模型，在能力层面里，图中提到的项目管理是研发项目管理么，还是华为公司整体的项目管理？华为的项目管理是怎么开展的呢？应为研发、管理创新、基建等的项目都不太一样，是不是需要分开？

) @7 E9 [& P, P: C( C7 g江老师：项目管理还是要分面临的领域，不同专业的项目管理是有所区别的。是研发项目管理，华为公司分研发项目管理和交付项目管理，研发项目管理使能IPD流程，交付项目管理使能LTC流程，后面两天讲的项目管理就是。
5 \! z! U8 r$ t3 n0 v2 x  k- KQ6: MM流程、CDP流程、IPD流程如何相结合？

江老师：MM流程输出整体组合业务计划和多产品组合路标（粗颗粒度）；CDP流程基于MM针对某产品的市场分析和路标规划，进一步开展细分市场进行回顾和详细业务分析，识别核心市场需求，整合为产品定位和价值特性，围绕核心价值制定商业计划；开发流程就是用最合理的方案，合理的节奏、成本、质量，做出让客户期待的产品。

$ `- e# C" H0 _# G2 l流程是对业务的最佳体现，项目管理是一组方法指南，为了更好的使能流程，再好的流程缺了项目管理方法都流不动、流不快、流不好。
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IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。