为什么华为的ipd你学不会?

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在产品研发管理领域, 集成产品研发体系(IPD)被大家公认为是华为成功的法宝，华为依靠这一研发体系，从当初年收入几个亿的小公司发展为年收入过千亿的研发巨头。所以，一时间很多企业家都企图效仿华为建立这一研发体系来实现自己百亿梦，然而事实上依靠ipd流程变革成功的企业非常少。作者08年毕业之后进入华为，期间系统学习了很多关于IPD的知识，本篇文章作者根据自己在华为工作期间对IPD的观察、认识和理解尝试揭开建立ipd体系真正的困难是什么。

      1.ipd给华为带来了什么?   

       ipd给华为带来了什么?个人认为主要有以下几个方面:         

      1)ipd构建了一个使市场、研究、研发、试制、量产、交付各环节工作人员协同工作的底层操作系统,打通了各个子领域流程割裂的问题,让华为真正具备了市场驱动研发的能力。

      2)ipd把整个企业的所有角色成员连接到一起让整个企业如同一个精密的机器自动运行,流程的各个决策环节保证了各个事项从决策、计划到执行各个步骤的正确性,最大程度的减少了决策的失误,让企业永远运行在正确的轨道上;

      3)如同拔河比赛绳子让所有人形成合力一样, ipd流程让所有人的大脑和智慧形成合力，实现1+1>2的群体智慧;

      4)尽可能的减少对个人的依赖，依靠体系来使企业获得成功。

      正是ipd体系可以使得华为在人员离职率很高的情况下依然稳定运行,不断发展状大,就好比金庸小说的天罡北斗阵,成功是依靠整个体系的协同运行,个体的智慧和力量在体系下会被放大,几个高手缺失并不影响体系的运行，新的人员补充进来之后可以迅速补充恢复组织整体的战斗力。

      2.为什么建立ipd体系这么困难?

      正是很多人看到了华为“天罡北斗阵”的厉害，一时间很多企业家都想效仿华为建立这个体系，但是效果并不好, 为什么呢?个人认为建立ipd的核心困难有以下几个方面:

      1)实现流程、组织、工具的整体设计。ipd的特点是流程和组织架构及各角色定义、工具的支持三者的协同性非常强，这是支撑这个体系精密运行的核心。大多数企业都有自己的管理流程，工具，但是效果并不好，其原因就在于流程、组织架构及角色定义、工具是割裂的，流程整体运行起来不太畅通,漏洞很多。华为用了长达10年的时间去建立这个体系，其中的难度可想而知。实现这个体系应该经过流程设计、组织设计、工具建设等阶段逐步的建立，而不是一步到位，大多数企业家应该不会有这个决心、耐心以及财力去坚持做这件事情。

      2)流程整体设计管理方面的困难。如何整体打通市场、研究、研发、生产等各领域的子流程，后续如何根据实际运行情况持续优化是主要的两个问题。华为有专门的流程管理部门，收集流程运行的bug、持续优化和改进流程,从而保持这一体系能够随着企业的变化和成长持续健康稳定的运行。

      3)真正有能力建立这一体系的人少之又少。当初IBM的一批专家在华为领导人的强力推动下，带领华为各个部门的骨干举整个公司之力整体设计打造出来的这个体系，可是说是集体智慧的结晶，大多数华为后面入职的员工都是见过猪跑，但是没有养过猪, 见过这个体系的强大，但是没有经历过也不知道这个体系是如何从无到有建立起来的，即使参与相关工作也是对整个流程体系的修修补补,现在外面大多数打着前华为员工旗号做IPD咨询的公司大多数应该都是属于这种情况(参与过一些相关工作但不是开创者),如果建立ipd体系是这样容易的一件事情，任总当初岂不是脑子进水交几十亿美金的学费给IBM?找不到有能力建立这一体系的人,又如何去建立这个体系?即使找到有能力建立这一体系的人，还得有像任总一样有魄力、强势的领导人大力支持，这两个人碰到一起的概率比中彩票可能还低。

      4)体系建立后整个组织的文化以及人的思维方式改变是一个困难的过程。有人说世界上最困难的两件事是把别人钱装到自己兜里和把自己的思想放到别人的脑袋里，流程体系建立之后对全体人员的教育、培训，让大家都逐步认识和理解、接受这个体系也是一个漫长和困难的过程。     

      3.即使无法建立这个体系，我们又可以从ipd学习到什么?

      从上面的分析大家可以看出，建立ipd体系涉及到流程设计、组织重塑、工具建设、文化变革，对于一个成熟的组织无异于“凤凰磐涅”，所以大多数企业家还是不要想着依靠ipd来实现梦想了。况且，笔者认为大多数企业是无须建立这一体系的，华为建立这一体系是由于电信行业的特殊性造成的，电信业的产品和解决方案非常庞大，研发过程涉及到硬件、软件、基础平台各领域成千上万工程师的协作，再加上市场、试制、生产、交付环节，其中的复杂度可想而知，华为正是遇到了这方面迈不过去的困难，才被逼练成了ipd的绝技，来解决从市场到交付众多环节大规模人员协作的问题。大多数行业的产品并没有这么复杂，并不需要建立这么重的体系和流程，但是ipd的很多核心思想依然值得学习和借鉴。

      1)尽可能的较少对个人的依赖，依靠体系来使企业获得成功, 对个人能力依赖的企业永远做不大，做不长;

      2)依靠流程使所有人的大脑和智慧形成合力，实现1+1>2的群体智慧;

      3)流程设计要整体上打通市场、研发、交付各环节，通过流程的各个决策环节保整从始至终的正确性，减少个人的决策失误对整体影响;

      4)流程设计要和组织设计、工具建设、文化变革协同配合才能取得比较好的效果;

      最后，大多数中小企业成长过程中，都会逐步通过建立流程体系来减少各个环节出错返工、提高企业各环节运行效率,希望作者的一些思考能给大家带来一些启发。     

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ipd构建了一个使市场、研究、研发、试制、量产、交付各环节工作人员协同工作的底层操作系统,打通了各个子领域流程割裂的问题,让华为真正具备了市场驱动研发的能力。