IPD变革成功与否的关键因素

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1）高层无条件的全力支持和亲身参与是杰克IPD导入并顺利推行落地的最关键因素。
; U; v% q4 f+ [* Q9 R# g- j2015年，在杰克从营销驱动向研发驱动战略转型的大背景下，公司对研发管理体系提出了新的要求，要构建一个灵活、高效，具有较强竞争能力的研发管理体系，打造以客户为中心的端到端研发管理流程。
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! c! D* d9 q8 p: w) Z/ [7 z: i于是，公司毅然在间隔十年之后，二次导入了IPD。整个项目期间，公司上下全力配合项目推进的要求，公司高层带头深入参与研讨和推进工作，视IPD为未来杰克的核心竞争力，上下齐心协力，为IPD的导入和顺利推行打下了良好的基础。




2）IPMT在“慢，就是快!”，“欲速则不达”等理念上达成共识。
, y/ X8 D. b' A" j- N从平缝系列的AXX项目，到特种机的TXX项目，我们一次一次走了太多的弯路，原本想着不走流程、简化操作，快速抢占市场，可实际结果却事与愿违。

北斗在IPMT例会上的发言时刻警醒着我们：走流程看起来慢，实际上并不慢；不走流程，产品匆忙上市后出现一大堆问题再回过头来返工反而更加浪费时间、浪费精力，也让客户跟着我们一起承担着风险。一切以客户为中心，以产品取得市场成功为目的，客户认可的产品才是真的市场成功。



( |  O. ]3 Q3 g! w9 w* J3）跨部门协作，让变革变得更加简单高效。
& r. R) C4 Q% u# \( x! \  ~产品开发本就不是研发一个部门的事，IPD的变革推进同样如此。IPD中的“I”讲究的就是“integrated集成”，集成各域资源，集成大家的集体智慧。
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IPD模式下，各功能领域缺一不可，几年下来，杰克的跨部门团队运作日益完善，从IPMT到RMT、PMT、CDT、PDT、LMT、ITMT等，后续还会有越来越多的跨部门团队建立并有效运行。


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4）让大家品尝到IPD变革的甜头，就会一发不可收拾。
- x* M" ]( c+ p. Z& C8 J" C很多部门和员工一开始并没有意识到自身存在的问题，也并没有意识到IPD变革能给本领域/本人的实际工作带来什么好处，能为企业、为客户带来什么价值。

% f  C0 |7 [- I3 z但随着变革的深入，大家越来越感受到了IPD的魅力，从思想文化的转变，到业务能力的提升，从产品商业成功率的改善，到客户评价的好评如潮。我们越来越相信，IPD变革还是值得坚持下去。

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& ~: n8 A' D6 F$ g3 u& H5）IPD变革就是要先僵化，再优化。
3 {9 e6 |, Z! X  w& @几年运作下来，更加认可这条准则了，僵化不是很多人错误的理解：所有走流程的项目都必须按照原定流程和模板的要求原原本本地执行到位。
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' V4 a  W  z! L$ s僵化应该是一条新流程梳理制定好了之后，在接下来试点运行期间，像工兵“扫雷”一样，明明知道前方有地雷，却还要坚定地走过去，将发现的“雷区”详细标记下来，试点结束后，根据“雷区”标记，再对流程和模板做进一步优化，这个时候的流程才是真正能为我们带来价值和效率的流程。

( K5 e9 h0 F* h切记，包括领导在内的所有人不能一开始就叫嚷着流程不好用、模板太复杂，俗话说：没有实践就没有发言权。流程应该是为业务取得成功的一条低风险、高质量的捷径，而不应该成为业务人员的绊脚石。




6）变革切勿让“物理”代替了“人理”。
, V9 N- c( O- b6 H: V" m9 }一个个业务流程，实际承载着的是一块块具体业务，在变革过程中，随着流程的梳理确定，会为相关领域明确大量之前需要做却没有做到的工作，同时也会随之产生大量的交付物。

, ^. ^' e/ t" V: x8 ]1 E4 E0 |) o在接下来的实际执行过程中，一定要避免参照模板生搬硬套，流程和模板是各域在流程Owner的组织下、在顾问的指导下，相关领域业务专家共同研讨梳理制定的，一定“要知其然，还要知其所以然”。

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4 I; b1 Y+ k" q! l/ M" f- L7 s在构建一个灵活、高效，具有较强竞争能力的研发管理体系，打造以客户为中心的端到端研发管理流程的道路上，我们还要持续前进。变革工作必定充满艰难险阻，但只要高层不放弃、中层不气馁、基层仍坚持，我们就还有充足的能量一直走下去。

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北斗在IPMT例会上的发言时刻警醒着我们：走流程看起来慢，实际上并不慢；不走流程，产品匆忙上市后出现一大堆问题再回过头来返工反而更加浪费时间、浪费精力，也让客户跟着我们一起承担着风险。一切以客户为中心，以产品取得市场成功为目的，客户认可的产品才是真的市场成功。