华为的经营运作流程

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二 经营运作流程

CEO以下有很多组织，其下面干活的关键两个组织，按照工作属性分为：市场，华为叫一线，另外一个研发，以前说华为的组织机构是哑铃结构，其实讲的仅仅是这两个组织的人数庞大没有别的意思，其他组织的人数，基本可以忽略。总之记住，在华为，对客户价值直接有产出的活是由市场和研发干的，其他所有人都是相对的资源部门，起辅助支撑作用。

首先，做正确的事。借助LTC流程和SMP工具，做好市场管理；市场部门体现出的强大，是不一般的强大，是超级一流的强，要把客户的KPI，与市场部门的KPI挂钩，或者直接作为市场部门KPI一部分，要求公司的发展，业务的发展不能涸泽而渔，只管自己爽歪歪，要与客户捆绑在一起，合二为一，成为一个利益共同体，要的是与客户一起长期有效增长；想想一下这个做法绝不绝？不想做客户肚子里的蛔虫，身不由已，必须做客户肚子里的蛔虫，而且要做非常称职蛔虫，每个蛔虫的机会是有限的，所以一定能找到正确的事情，值得干的活路，便于准备数据，委员会组织梳理公司发展的正确方向和战略规划，让整个公司为之折腾，沸腾，但绝对不是白忙活，客户兜里的钱，长期有效掏定了。

其次，战略到执行流程DSTE。把公司整体的战略规划与部门的业务执行打通，层层拆分（WBS），确保了公司战略规划落实到组织和个体人头。DSTE流程源自pace，成形于大IPD的MM流程，升华于BLM模型，在华为真正发扬光大，登峰造极了；所有组织通过大数据的应用，对齐目标市场目标，找出差距短板，制定战略，完成战略解码，核心是输出三大roadmap，制定绩效管理KPI和PBC，实施例行监控审视；这样年复一年，持续优化，持续发展。所以可以说华为的发展是可以预期的，是确定性的。

最后，正确地做事。其方法就是IPD流程。这也是源自pace，升华于IBM，闻名于华为，是华为所有组织活动的核心思想，IPD实质就是集体参与，集思广益，各行其是，各负其责。做产品研发的人，如果不懂IPD流程，会不好意思，让人以为自已在闭门造车。

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CEO以下有很多组织，其下面干活的关键两个组织，按照工作属性分为：市场，华为叫一线，另外一个研发，以前说华为的组织机构是哑铃结构，其实讲的仅仅是这两个组织的人数庞大没有别的意思，其他组织的人数，基本可以忽略。总之记住，在华为，对客户价值直接有产出的活是由市场和研发干的，其他所有人都是相对的资源部门，起辅助支撑作用。 首先，做正确的事。借助LTC流程和SMP工具，做好市场管理；市场部门体现出的强大，是不一般的强大，是超级一流的强，要把客户的KPI，与市场部门的KPI挂钩，或者直接作为市场部门KPI一部分，要求公司的发展，业务的发展不能涸泽而渔，只管自己爽歪歪，要与客户捆绑在一起，合二为一，成为一个利益共同体，要的是与客户一起长期有效增长；想想一下这个做法绝不绝？不想做客户肚子里的蛔虫，身不由已，必须做客户肚子里的蛔虫，而且要做非常称职蛔虫，每个蛔虫的机会是有限的，所以一定能找到正确的事情，值得干的活路，便于准备数据，委员会组织梳理公司发展的正确方向和战略规划，让整个公司为之折腾，沸腾，但绝对不是白忙活，客户兜里的钱，长期有效掏定了。