项目管理中的IPD核心思想及方法论

IBB-EUT

　1、平台化开发

　　关键词：平台

　　为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。为了做到这一点，抽取现有产品共同使用的模块和技术形成平台只是最基础的工作，更为重要的是要探索和研究目标客户未来的共同需求，在此基础上形成产品和技术平台，对产品研发提供有力支撑。是否基于平台和核心技术进行系列产品开发是公司研发实力的最终体现。

　　2、跨部门协作

　　关键词：跨部门

　　创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在IPD培训中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。为此，各个职能部门应“退到幕后”，为这些跨部门团队提供资源和支撑。同时，公司的企业文化、绩效管理和激励机制也要支撑跨部门团队的运作。

　　3、研发是投资行为

　　关键词：投资

　　“君子爱财，取之有道”，公司也应如此。对公司而言，“道”就是合法满足客户需求，在此基础上实现商业目标，所以，业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。针对B2B（businessto business，企业对企业）业务，尤其是解决方案类的产品和服务，还需要站在客户角度进一步考虑客户的投资回报率，只有客户成功了，企业才有存在的价值。比如华为需要站在中国移动、中国电信等运营商的角度思考，只有实现了客户的投资回报，才会有华为的投资回报。

  W! _+ o$ n6 G

　　4、结构化流程

　　关键词：结构化

　　把复杂的产品创新过程进行解构是管理的基础。IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。评审点分为决策评审点和技术评审点，在MM流程和IPD流程中，通过决策评审实现高层决策团队（投资方）和规划团队、研发团队（承诺方）等的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控。通过流程中的技术评审，实现专家和项目团队的充分互动，各领域专家充分利用其专业经验为研发团队提供指导，确保产品最终满足客户需求。

　　5、基于需求的研发

　　满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。客户需求是多方面的，需要通过管理层、营销部门、产品管理部门、研发部门、售后部门、质量部门等“神经末梢”进行系统收集，并传递到公司的各个体系和部门。大部分内部客户的需求来源于外部客户，把外部客户服务好了，就是以客户需求为中心。从这个意义上讲，企业就是一部“需求加工机”。

　　6、灵活发展，与时俱进

　　关键词：灵活

　　任何管理模式都必须结合企业实际情况，任正非在2009年曾说过：“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进，因此华为目前运行的IPD培训与1999—2003年在IBM咨询顾问的指导下引入的IPD已经有非常大的不同。单独看这些核心思想，都是似曾相识的“大道理”，IPD体系的独特之处就是把这些思想有机应用到产品和技术创新体系中。

　　7、业务与能力均衡

　　关键词：均衡

　　法国社会心理学家托利得说：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。”企业也是如此。业务发展和内部能力建设是一对相互支撑的矛盾，业务发展可以促进能力提升，但独立进行能力构建也是必需的，“磨刀不误砍柴工”。所以，快速响应市场需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。

nkkopd

测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。