IPD决策评审

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1) IPMT职能的行使，以及与PDT之间的正式沟通对数情况下都是通过会议方式进行，所以会议的效率非常重要，如果会议没有好的准备，可能会有以下后果：

2 会前没仔细阅读资料，会上无法决策，致使整个会议不完整（尤其决策质量受影响，每个IPMT成员代表一个部门）；

2 没有与PDT充分沟通，导致PDT不能事先准备，无法回答问题，使一个DR（决策评审）会议延续为多个；

2 太多问题事先没有讨论达成一致，尤其是密切相关部门之间，可能使决策会变成讨论会或争论会；

2 对重要问题，没有收集部门他人的意见，使得在会上无法代表部门而只能代表自己；

2 未明确区分商业决策评审和技术评审，评审文档不能提前发出：

2 文档还没编写完，但里程碑节点已经快到了，所以边进行评审会组织边准备着文档；

2 IPMT评委不提前阅读评审文档，评审会变为一个讲解文档会；会上无法决策，致使整个会议不完整；

2 会前缺少充分沟通，有些评委提前阅读了文档，发现了严重问题，不提前沟通，一些严重的问题，本应延期或取消评审；

2 IPMT评委本人不参加，安排代表参加评审，不能给出有效意见或决策，只是来收集问题再回去反馈；

2 部分会议没有结论，不是安排对口序列的人做评审记录，评审会议结束前没有对所记录的问题现在再次回顾、明确。

2) IPMT成员会前一定要做好准备，准备内容包括：

2 认真阅读评审材料；

2 与PDT沟通，了解产品开发进展情况，对照决相关文档（比如决策评审标准）进行检查，并在本功能部门内部达成一致。不同的DR（立项、计划、上市等）要应用不同的检查清单，因为不同的DR所关注的重点不一样；

2 提出疑问请PDT解答或准备，并和本功能代表达成一致意见；

2 对PDT中需要本部门决策的事项（如资源、进度等）进行充分准备；

2 在项目任务书发布（Charter）立项决策评审时，IPMT成员应事先填写好决策表；

2 全面了解产品线路标规划和产品线业务计划。

同时，PDT成员也要做好充分的会前准备，包括各种会议资料的准备，并准备回答IPMT成员的提问。如果准备不充分，IPMT成员在会前或者会中可以要求延期或者取消会议。

3) 决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审；集成产品开发（IPD）流程中包括了四个主要的决策评审点：立项决策评审、计划决策评审、上市决策评审和生命周期结束评审。

2 立项决策评审（DR2）

在规划阶段结束时要召开一个立项决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入概念阶段。

2 计划决策评审（DR3）

在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT达成一致承认（IPMT承诺资源、培养人才， PDT承诺业绩、呈现结果、贡献价值）。项目进入开发阶段，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。

2 上市决策评审（DR4）

产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。上市决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划执行了开发工作，则在上市决策评审时所要做的工作应该是很少的。在上市决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入上市阶段。

2 生命周期结束评审（DR5）

在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT提交停止销售、停止生产、停止服务的时间表建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。

4) 决策评审怎么做

首先，要在产品开发过程中设置阶段性的决策评审点。如IPD流程中设置了立项决策评审、计划决策评审、上市决策评审、生命周期决策评审这4个决策评审点。按阶段对产品开发项目进行审视，及时砍掉不再具备投资意义的项目，把资源分配转移给能够获得较高投资回报的项目。

第二，制定决策评审的Checklist。从市场与竞争、项目方案、资源、投资估算、财务分析、风险评估等几方面来设计Checklist。并且Checklist里要考虑现状分析和未来判断，在下个阶段的决策评审时，要关注项目立项之初或上个阶段的市场环境、竞争趋势、客户需求有没有变化，分析当前产品的成熟度如何，以及未来有哪些风险。

第三，化决策为行动。再好的决策，如果不能够去行动，那么任何决策都是没有意义的。决策与想法不在于特别的英明，而在于能否实行，决策后需要立即行动起来。

第四，规范决策评审的运作制度。无规矩不成方圆，尤其是决策评审的评委们一般都是公司的高层管理者，如果都按照自己的意志来行事，没有一个制度来规范他们的运作，那么很快决策评审就会变成“四不像”。运作制度要包括参与人员的选择和要求，考核会议出席率；确定决策原则和决策的结论；制定决策评审的流程，计划和准备阶段的预审要求、提交议题和材料的时间要求；汇报和决策阶段的记录要求、节奏和内容要求；发布和执行阶段的纪要、归档和遗留问题跟踪的要求等。

满足以上原则，可以保证各产品项目决策评审的有效性和充分性。

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产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。上市决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划执行了开发工作，则在上市决策评审时所要做的工作应该是很少的。在上市决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入上市阶段。