研发竞争力不仅依靠流程，更是业务模式转变——研发竞争力之一

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许多企业针对研发过程管理建立了流程和制定文件，如ISO9000体系文件、CMM体系文件等，但这些流程在企业中没有得到很好地执行，企业实际活动并没有按照流程约定的执行，而且流程、制度文件也没有很好的、及时更新，流程制度在企业中已经成了摆设，流程制度文件只有在外部认证机构、客户验厂中发挥作用——“拿出来忽悠认证机构、客户，体现本企业管理体系上的完善”。经常接触到国内一些高科技中小企业在追求建设高效研发管理体系上所做出的努力。这些企业的管理人员和流程人员，甚至基层人员都可以口若悬河地谈起对研发管理（主要是集成产品开发）理念、架构、主要环节等等的认识和理解，他们往往会说起自己已经在向某某标杆企业靠拢。而且在实际项目操作中，也是按照IPD体系要求一步一个脚印走下来的。当问起研发项目延期情况和产品质量水平较之前的是否大有改善的时候，他们却大吐苦水，“研发项目延期现象比之前严重多了，因为流程规定要写一些交付件”，“产品质量看不到提高好转迹象，问题随机性、不可控制性和往常一样”，“每个人、每个环节好像都在按照流程做事，但又好像没有起到较好控制质量的目的”。

一提到流程制度对业务的贡献，成为了企业现实中永远的痛：不建立流程制度就过分依赖“英雄式人物”，建立了流程制度又得不到执行。这些现象背后的根本原因到底是什么？

华为研发的转变根本在于模式的突破

华为实施IPD是一个全公司范围的项目，华为对IPD的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。

IPD强调市场需求驱动研发，不会使响应客户的速度变慢。流程的效果离不开流程执行者的经验、技能和责任心。相对于以前，在流程的概念和计划阶段，具体活动是多了。但是因为按照 “一次把事情做好”的原则，目标明确，少走弯路，不走回头路，所以全流程的效率是提高了。以转产、发布等标志来衡量，进度不会变慢。通过《新旧研发业务模式特点对比表》表，可以清晰地看出华为在引入IPD实施前后的业务模式发生了巨大的变化。

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华为实施IPD是一个全公司范围的项目，华为对IPD的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。