流程管理（4）——神奇的IPD、LTC、ITR流程究竟是什么？

cichishia

IPD流程

' u( Y1 k& g8 u, OIPD，integrated product development， 中文叫集成产品开发，讲的是把产品开发出来的全流程，是产品开发的模式、理念和方案，适用于企业的研发管理体系。

IPD为什么能获得如此好评？它与传统开发流程的区别是什么呢？

——IPD是以市场需求为出发点，把产品开发当做是一项投资去做。那么，既然是投资就要求有效益，这些效益就体现在IPD帮助企业对准市场、提高效率、降低成本，也就是所谓的准、快、低。准，指的是开发满足细分市场客户需求的产品；快：指的是向市场快速提供成功的产品；低：指的是实现低成本的产品开发及低成本的产品设计。

. c: V# _6 S4 v  ~) m7 H" A相应的企业要做什么呢？

准，要求进行需求管理，跨部门协同，需求不断对齐；
. U6 c  m' \3 l9 m5 @$ V+ q6 _快：要求结构化开发流程，跨部门协作，项目化管理；
低：要求复用，也就是建立公共基础模块。我们知道，可复用可以提高效率，降低成本，这也是流程的特点之一。

% @' j7 C8 q3 }在研发体系内，根据需求来源的不同走不同的开发流程。通常需求来源于两种，一种是产品规划内的需求，一类是客户定制化需求。

0 b# p- z3 R# j( E3 y1）产品规划内的需求是内部需求，是企业根据商业战略进行战略规划和分解而制定的，走产品开发流程，包括概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段；
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2）定制项目的需求来源于外部，具有临时性和紧急性，一般是商务人员在与客户沟通中搜集到的，需要经过项目论证、商务交流、计划及合同、开发、验证、售后服务6个阶段；

6 g9 z8 O8 r1 I1 @& f0 z, p, b' E* r! m3）此外，还会因在产品规划或定制项目中发现了无法攻克的技术难题而走技术预研项目流程，通常流程是立项、开发、验证、发布及成果化4个阶段。

' J* N$ v* [" Y* v产品开发流程的不同阶段对应不同的交付物，通过关键节点决策评审把关输出，确保“产品开发”这项投资交付的是有用、有价值的东西。比如，在概念阶段要进行概念决策评审。决策的依据是什么呢？——假设和验证。

这个过程需要产品、解决方案、研发项目经理跨部门协同，共同协作，通过分析市场机会、财务结果、成功的理由说明做这个产品或项目是有价值的、值得投资的，常见的文档载体有商业论证和产品需求分析说明书。

# I9 X* e* w4 x5 W3 j2 W/ R这时我们就看到，IPD流程相比于传统研发流程的优势之一在于，它关注的是整体而不是局部。研发只是IPD的一环，研发过程也不是研发部门埋头苦干就可以，研发也要“以客户为中心”，要和内部客户打交道，要跨部门协同，研发是业务价值驱动的。

/ t: l$ ^) F* Q% l0 E3 e: O) r当然，IPD虽好，也不能套死，需要企业根据实际情况程进行设定、持续改进，不断提高研发效率，实现持续“准、快、低”交付产品！

LTC流程

LTC，lead to cash，中文叫从商机到回款，讲的是从商务发现线索到现金回笼的全流程，LTC流程集成了销售、工程、服务、财务等业务流程，正是把IPD流程产出变现的过程。

LTC与我们常说的客户关系管理、商机管理不同，它是横向贯通、端到端的项目运作。LTC流程一般包括线索、机会点、合同、交付、现金五大阶段，每个阶段有不同的负责人、不同的控制点，最终实现利润、收入、回款，也就是企业经营的主要目的。

% |, }8 R' y% w在线索阶段，主要责任人是销售经理，负责收集和生成线索、验证线索、培育线索；

在机会点阶段，销售经理和解决方案经理双剑合璧，评估商机是否值得做，进行投入产出分析，如果经过验证值得做，继续投入，如果方向与公司战略偏离，就可以停手，及时止血，不能沉浸在沉没成本中拔不出来；

8 W2 I+ A, L3 f6 B对于值得继续投入的商机，引导客户标书制作和评标标准，制定并提交标书；
当然，我们的最终目标不是中标，而是签约。

在机会点和合同这两个阶段，是我方与竞争对手、客户在信息和时间上的赛跑，只要还没签合同，及时中标了也不能放松警惕。

在合同阶段，销售经理、解决案、交付经理三人应形成铁三角，目标对齐，持续协作，拿下优质合同。有人可能不解，为什么合同还没签，交付经理就要参与？因为合同签订后活是要交付团队干的，身经百战的交付经理能够对项目交付进行准确评估，并且提前进行工作计划安排和人力规划，这也是为什么现在大部分项目要求交付经理参与前移的原因。

签订合同后，就进入了交付阶段，交付阶段的第一件事就是项目交底会，会上项目指挥权由销售经理转到交付经理。在这一阶段，销售、交付项目组、财务应形成良好联动，交付组将项目进展及时与销售经理沟通，销售经理按项目进度促成回款，财务确认回款情况。

请永远记住，拿到手里的才是真金白银，合同额还只是字面数字。

$ b- a' ^7 {( l4 i# d  ~4 u项目验收后，转入售后，各位销售经理，别忘了还有一笔难以收回的质保金。

传统的销售流程经常是销售签回合同就完事儿了，财务与销售直接的关联只在回款和发票。那么在LTC流程中，财务的角色可不仅仅是回款确认和开发票，财务在LTC全过程的参与重点在四点：

一是在管理机会点阶段需要概算，作为报价参考和投出产出分析参考，一般来说，销售团队应培养基础财务能力，尽量由销售经理自行负责概算；
* w0 }  O5 J7 X0 y二是合同签订时的预算，作为合同执行的成本基准；
三是合同交付阶段的核算，即实时的账务处理；
最后是决算，一般是年度或半年度，当然也可以在合同执行结束后对项目进行决算。

在LTC流程中，财务参与了业务，所以财务更懂业务，企业能够实现业财融合。

+ x! u( l& D3 j我们说一家公司的价值在两方面体现，一方面是业务盈利，另一方面是人力资源。而归到底，做什么样的产品、培养什么样的员工都是为了盈利，盈利能力就是检验公司价值的试金石。

LTC流程打通外部客户和内部各业务部门，通过向客户交付服务、向客户回款，实现公司盈利。LTC流程，是业务主流程。

ITR流程

只有上帝做的东西才没问题。现在没问题，时间长了也可能有问题。有问题，公司就要解决、关闭，这就是ITR。ITR ，issue to resolved，中文叫从问题到解决，是面向所有客户服务请求的端到端流程。

/ V  a8 J0 q6 z( Z2 e8 |+ |9 N# h相比IPD和LTC流程，ITR流程会简单一些。ITR流程包括技术服务请求受理、处理、关闭三个阶段，该流程的关键在于：

• 满足售后服务关键需求；2.建立关键流程活动规则；3.建立与IPD和LTC流程的接口。
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其中，第1点是ITR流程的基本目的，自不用说。第2点和第3点是什么意思呢？

首先讲第2点 建立关键流程活动规则。有规则，才有方圆。举个例子，比如技术服务请求受理阶段，首先要接受服务请求。但是不能说所有的请求都接吧，那是极大的资源滥用，那么就要建立规则。规定技术服务请求要按什么模板描述、包含哪些关键事项，什么情况下接受请求，什么情况下可以让客户自查。这就是规则，规则讲清楚、讲明白，按着套路来，效率就提高了。

5 r- X9 H% h/ ?6 J& f' y第3点 建立与IPD和LTC流程的接口又是指什么呢？在技术服务过程中可能会产生二次订单，及时识别机会，进入LTC流程；也可能挖到客户需求，则进入IPD流程。

5 F. X9 ~# z% _1 e0 X! b) ?" K技术服务完成后，事情就结束了吗？NONO，请一定不要忘记我方客方双方互动，通过客户回访，了解客户反馈，尽力促成二次订单，接上LTC流程。
. w. j2 s% K1 N) j$ K. I$ k; r% T互动结束后，技术服务请求关闭。
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以上就是创造价值的三大主业务流IPD、LTC、ITR，贯穿客户与公司交界面之间端到端的流程，帮助企业实现从客户需求出发，到达客户满意终点。

这三大流程经过很多优秀企业的实践验证，也让很多企业尝到了管理红利。

因此，可作为每个公司的流程体系构建参考。但千万不要生搬硬套，否则很有可能削足适履。构建流程型组织，找到公司真实的业务流，理清流程之间的逻辑关系，持续优化改进，才是硬道理！

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IPD是以市场需求为出发点，把产品开发当做是一项投资去做。那么，既然是投资就要求有效益，这些效益就体现在IPD帮助企业对准市场、提高效率、降低成本，也就是所谓的准、快、低。准，指的是开发满足细分市场客户需求的产品；快：指的是向市场快速提供成功的产品；低：指的是实现低成本的产品开发及低成本的产品设计。