OKR该如何使用？

小小鲁班

5 W% e2 u; N% M5 M( |8 ZOKR（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。OKRs更像是一套定义和跟踪目标及其完成情况，统一上下层思想的管理工具和方法，而非简单的绩效考核工具。
' n& d! P3 F* o  {9 ~) n$ A2 _OKR适用的企业类型包括（1）创业企业，战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略（2）高科技、互联网企业，员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，因为这群人只需要制订出O，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。（3）知识型、服务型企业，用工时，成果数量等数据来来衡量知识型、服务型、创新型企业，其结果参考价值有限，因为这些成果的价值是无法用数量来衡量的而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。良好的创新状态和自我挑战，或许能得到更好的工作成果。
0 g& Z7 G% c# j' ]OKR在实际设置的时候需要注意的关键点有
（1）O不能设置太多。最多设定5个O(目标)，每个O(目标)最多4个KRs（关键结果）。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有长篇大论。
/ y3 P) d( }7 F7 p（2）O需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。因为考虑到目标设置难易度的问题，高分并不代表最优，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不一定会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。具体的情况需要部门领导人根据实际情况在数据的基础上进行判断。如果是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
（3）OKRs必须要可量化的，符合SMART原则。此外在使用经验不丰富的时候，OKR可以看做是沟通工具，而不一定要看成考核工具，OKR考核结果主要用以检验工作成果与进展，不与奖金直接结合。具体使用的时候可以考虑OKR和绩效指标结合
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OKRs必须要可量化的，符合SMART原则