智能硬件产品的项目管理

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不同类型的团队，对项目管理的要求和定位都不一样，小的团队产品经理和项目经理可能是同一个人，也可能CEO把产品和项目都兼了，大的团队会分软硬件产品经理、软硬件项目经理，上面会配置个高级经理或是产品总监来管理产品项目团队。另外团队是产品驱动还是项目驱动，也会影响产品过程和职责分工，项目经理和产品经理在项目中的职责范围，决策权和地位不一样，2C的团队会偏向于大产品小项目，也就是产品为王，产品最终都要服务用户，项目要服务于产品，2B的团队会偏向于大项目小产品，客户和渠道为王。既然是讲产品，这里讲产品驱动的思路，即大产品小项目，项目周期从设计开始到产品量产。

就目前整个行业情况看，不存在独立的硬件产品经理的角色，纯硬件产品的需求点其实没那么多，而且硬件产品的特性，决策必须要足够严谨，所以一般需求点的决策，都需要团队来决策，硬件产品经理在需求上其实没有太多发挥的空间，更多的时候是充当项目经理的角色，硬件充当项目职能多于产品。所以你去看，一般的团队说要招个硬件产品经理，大概率是对业务和这个岗位的理解不够。

对于小团队，一种比较理想的情况，单一个产品线，配置硬件项目经理和软件产品经理，中间有一个懂软硬件的高级经理或产品总监来整体把控协调就可以，不用单独招聘硬件产品经理。

一、项目启动前的准备

项目正式启动前，产品经理通过调研，确定产品方向和规划，与产品团队和上级达成一致，决定要做立项做这个产品，项目经理就可以开始介入了， 提前准备和了解可以给项目更多缓冲时间。这个时候产品团队对产品的形态、方案、设计基本上有个大概的思路，在这个阶段，项目经理就需要考虑哪些事情是可以先行，比如说新产品商标的申请，通常周期较长。

二、项目启动

项目的启动，需要有个项目立项会议，这个会议主要是相关团队负责人参加，设计、产品、研发、运营、渠道最好都参加，而作为一个产品驱动的团队，最好是由产品团队来组织这个会议，会议尽量简单，这个会议主要几件事：

*告知团队，项目已经确定要做。

*确定项目范围。

*交代项目背景。

*交代产品方向，不做细节性讨论。

*任命项目经理。

三、项目规划

项目启动后，项目经理需要输出一份完整的立项规划报告，指导设计研发团队具体的落地执行，包括但不限于以下要素：

项目目标：项目落地要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务，需要包含这4个要素，时间、成本、范围和质量。

范围说明：明确业务的需求，确定项目的管理范围。

项目团队：项目团队人员构成和分工。

投入资源：人力资源、财务投入、物品资源。

项目预算：项目整体的预算，包括人员投入。

项目方案：硬件芯片选型方案、软件选型方案和云端选型方案。

合作方：芯片合作商、工厂、设计团队等。

项目风险：项目风险预警和规避。

进度计划：项目周期多长，重要时间点是什么，如硬件ID设计、APP的MVP版本、项目结束时间。

沟通管理：确定任务进行中负责人和成员之间的沟通计划，制定高效的沟通方式，确定项目例会时间和周期，对智能硬件产品来讲，一周一次例会是比较合适的。

四、项目执行和控制

硬件项目的管理过程，基本是按照瀑布流的模式，因为各个环节依赖度重，有先后和限制关系，所以硬件对项目管理经验要求更高，软件的项目过程，在第一个版本出来后，可以敏捷开发，逐步迭代上去，这里总结下各阶段检测和控制的要点

项目周期重要节点

*ID设计：ID设计的时间周期和方式方法，要看团队对设计的要求，可能是一个版本一周就出来，也可能几个月才出一个版本，我自身就经历过一个产品设计9个版本再从中间调一个的经历。设计阶段，产品经理需要和ID设计团队在每个阶段(草图、白模、高保真原型、手板等)保持良好的沟通，确保需求的过程不会走偏，但是也要注意，不要在ID设计上给设计团队提前做太多的限制。

*备料：备料前，跟产品团队再次确认是否有需求调整的可能性，避免导致因需求调整产生的错备，长周期物料可提前进行风险备料。

*模具T0：这个阶段已经没有大改的可能，主要是配色，CMF和外观上的一些小调整。

*第一次小批量：下批量机器可以提前准备认证和入网，也可以给到市场销售人员先进行市场预热。

*批量生产：控制好良率，确定好第一批生产量，如果是新产品，保守点一定不会错。

软件MVP版本：MVP版本，可把跟硬件先关的需求特性提供优先级，同时把跟硬件相关的软件和纯软件功能解耦。

软硬件联调：在产品研发上软硬件团队的沟通会存在信息差，尽早开始联调，可以尽早发现问题尽早解决，同时也让软硬件研发团队尽快在实战中对彼此的工作有了解。另外，一般的硬件都会有开发板方案，在样机没出来前，可以基于开发板先做调试。

3.项目过程中的问题点总结

*软硬件联调过程中，经常出现的情况，硬件团队说是软件的问题，软件说是硬件的问题，为了避免浪费自己的时间，大家都会等对方先去确定是不是自身问题，这经常会导致项目的delay，针对这种情况，一是项目经理从一开始就要给团队树立一个理念，没有软件或者硬件的问题，对产品来讲，它就是一个问题，而这种问题，软硬件人员保持沟通和理解，能大大提高解决问题的效率。

*ID和MD发生冲突是怎么办？比如MD人员无法把内部结构设计配合到ID外观的厚度，在成本可控的情况下，保持ID不便，ID是用户问题，MD是研发问题，一切以用户为出发点，让MD人员想办法优化。

*中途需求调整？硬件的中途调整需求对整个项目来讲就是灾难，越后期严重度越高，在项目前期可多做些兼容设计，在前需求不是很明确的情况下，如硬件电路板USB充电口的预留，flash用pin to pi，避免后面更改容量，特别是对于新产品。

*外包还是不外包？标准化程度高，跟用户体验没有太大关系，专业度低的外包，用户交互界面如APP，非标准模块自己做。

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不同类型的团队，对项目管理的要求和定位都不一样，小的团队产品经理和项目经理可能是同一个人，也可能CEO把产品和项目都兼了，大的团队会分软硬件产品经理、软硬件项目经理，上面会配置个高级经理或是产品总监来管理产品项目团队。另外团队是产品驱动还是项目驱动，也会影响产品过程和职责分工，项目经理和产品经理在项目中的职责范围，决策权和地位不一样，2C的团队会偏向于大产品小项目，也就是产品为王，产品最终都要服务用户，项目要服务于产品，2B的团队会偏向于大项目小产品，客户和渠道为王。既然是讲产品，这里讲产品驱动的思路，即大产品小项目，项目周期从设计开始到产品量产。