通过流程梳理再造来提升企业组织效能

小白的白

一、首先，我们要知道如何评价流程的效能。我们可以从流程的能力、流程的周期时间和流程投入的资源三个方面评价流程的效力。
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• 流程能力就是评价流程稳健输出结果的能力，流程输出期望的结果是流程的终极目标。业务流大都是从客户到客户，因此，从客户（也包括流程的下游）的视角出发，清晰地定义流程的输出结果或期望，对流程能力的准确评估至关重要。流程的结果可以是产品的交付，也可以是服务的提供，可以是任务的数量，也可以是任务的质量等等。
• 流程的周期时间，是从流程开始到流程结束所消耗的时间，比如制造企业的客户订单交付周期时间，就是从接收到客户订单开始直到产品交付给客户结束的时间，包括原材料采购周期时间、生产过程周期时间、运输周期时间，以及过程中的各种沟通、信息处理和审批的时间等等。流程周期时间是企业业务效率的体现，更短的流程周期时间意味着更高的效率、更多的灵活性、更快的适应变化的能力，以及更强的市场竞争力。持续地缩短流程的周期时间，更快、更新、更多、更便宜地向客户提供其需要的产品或服务，是流程改进的主要方向。
• 流程投入的资源，是投入到整个流程作业过程中的所有资源，包括了能源、硬件资源、软件资源、资金、人力资源、知识资产、信息资产（包括数据）等等。大部分投入流程的资源会在流程中消耗并转换为产品的价值，因此，在流程设计和优化过程中，我们更应该着眼于提高流程投入的资源的转化效率，尤其是知识资产和信息资产，而不仅仅只是考虑如何节约资源的投入。
  

二、如何提高效能？

• 优化流程，确保流程和业务匹配，确保组织和流程匹配。通过重新识别业务，及其对战略和组织的重要程度，基于业务流确定业务作业的过程顺序及其相互作用，并确保流程和业务流的匹配；通过确定业务过程的作业标准和业务目标，定义业务的管理和控制要素；最后再重新定义和配置组织的资源，支持业务的运行，并确保组织和流程的匹配。
• 在重新梳理流程是，要从精益的角度去思考业务的本质，基于最短的流程周期时间，找到真实合理的业务流，提前识别并避免业务流当中的浪费（不提升附加价值的作业，包括流程中不必要的检查、审核等）、长时间等待和风险，并真实地反应业务流。建立精益流程的关键，在于保证流程接口的输入和输出的精益性。针对业务的输入，我们先要做加法，看看我们是否遗漏了完成业务所必需的条件，然后就需要我们来做减法，通过反复地自问自答“为了什么需要它？”、“没有它又会怎样？”，逐项一一确认每一项输入，看它们是不是业务所必须的输入，并依此剔除掉不必要的输入，以保证业务流的精益。而针对业务的输出结果，我们需要清晰地了解，输出结果的客户是谁？输出的结果是客户真正想要的吗？客户是如何使用输出结果的？没有这个输出结果客户又会怎样？依此来判断输出的结果是否真正给客户带来了价值，并剔除掉不为客户增值的输出结果。
• 打破职能边界，从流程本身确定业务的担当。多数企业立足于原有的职能、人员和资源对业务进行分析并进行流程的设计或改进，这只会让大家对业务和流程的认识局限在各自的职能内，并从原有的职能定义和资源出发而分割流程接口，这将会大大降低流程的协同效率，甚至会影响职能业务的定位和结果，这就是因为组织和业务不匹配，而导致流程和业务也不匹配。因此，我们在做业务过程分析时，必须是在彻底识别了业务流及其相互关系，并清晰地确定了业务的作业标准和目标以后，再考虑组织结构的设计、职能的定义和资源的配置，只有这样，才有可能拆除部门墙而实现业务的优化、组合或再造，从而实现高效的流程协同。
• 优化流程中的决策机制和结构，通过建立决策标准驱动流程节点独立决策，减少评审、审批等环节。
• 流程信息化升级。识别各个业务流程的节点所需要输入的信息和它所产生的信息，以及各个节点信息的关系、结构和信息处理的逻辑，进一步推进节点信息的数字化，同时构建数字信息的网络平台，并通过数字信息的共享实现业务运行实时状态的数字化和可视化，根据业务的运行逻辑开发出业务算法，实现业务运行、监测、分析、反馈的自动化和智能化。
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zaiyiaaaa

流程能力就是评价流程稳健输出结果的能力

攻城拔寨

没接触到很多能保证产品稳定输出的流程，比较遗憾

tend

攻城拔寨 发表于 2020-8-6 16:23
3 V/ {8 x, [5 k' x没接触到很多能保证产品稳定输出的流程，比较遗憾

是的，我也这样觉得。