华为的CFO体系

小小鲁班

近日任总关于代表处CFO的讲话广为流传，大家的关注点多数集中在了几年间被裁掉了1000多PFC（Project Financial Controller），忽略了更重要的信息，那就是华为的CFO体系。首先华为为什么需要这么多PFC或者CFO？其次，这些PFC/CFO他们如何开展工作以及他们给公司带来的价值是什么？

要回答这两个问题我们还需要从华为的管理变革开始说起。1998年华为付出非常高的代价，开始了一场非常重要的变革：IPD（集成产品开发）。IPD有一个非常重要的理念：“产品开发是一项投资行为”。既然是投资就需要考虑投资回报，就需要从财务或者战略的角度讲清楚，项目能够在多长的时间段给公司带来多少的商业价值或者战略价值。随着IPD的逐步推广，投资回报的计算也成为了华为产品与项目立项必须考虑的标准。同时，公司还要求产品经理必须懂财务，学会从财务的角度审视自己负责产品的价值。财务基础知识在2003年成为了产品经理上岗的必备知识。老张就是通过了华为大学的财务基础知识考试，才被正式任命为产品经理的。也是从那个时候开始逐步积累和丰富了自己的财务知识。后来到了战略规划与合作管理岗位，更是需要对产品线层面的项目进行综合考量。每年的战略规划与业务计划都是与产品线CFO一起进行概算、预算、差距分析等等财务计算工作。

2007年，公司开始进行IFS（集成财务系统）管理变更。也就是从这个时候开始，任总提出公司要招聘至少一千个CFO。为什么是1000个呢，任总是这么计算的：“公司的利润如何有效地激励到各个业务单位，这就需要CFO 来告诉我们。大家估计需要多少个CFO？我们至少需要1000 个，我们有将近140 个代表处，70-80 个系统部，每个都需要一个CFO吧；我们有这么多条产品线，每条的产品线和子产品线，我们也需要吧；我们要施行项目管理制度，项目CFO 也需要吧；我们的支持的平台也需要CFO 吧；那么，是不是需要1000 个？”

那么这1000多个CFO又是为什么被裁掉的呢？这不是本文的重点，老张对这个问题点到为止。第一，他们不是被裁掉的，多数是自然离职流失。第二，流失的原因大致有：1、待遇问题，相对于市场和研发，财务人员的待遇较低；2、实际工作中被动沦为“计算器”，没有成就感；3、随着IFS系统的成熟，财务系统工作效率提升，不再需要这么多人工干预的工作；4、个人情商原因，PFC/CFO属于财经体系，但是日常工作主要与销售组织、研发组织打交道，需要极高的情商处理跨部门组织沟通。

闲话少叙，下面我们就来看看华为的CFO体系。首先，我们可以将华为财经体系抽象为由下图的三部分组成：能力中心 COE、共享中心 SSC 和 BP 组织。

共享中心 SSC 可分为两种类型——标准化共享中心和全球性共享中心。标准化共享中心负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告等工作。全球性共享中心负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算等工作。

能力中心 COE 包括定价中心、资金管理部、销售融资部、经营管理部、账务管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心和子公司财经管理部，主要负责制度、流程、政策、监控和重大事项报告。

BP 组织就是本文中提到的PFC/CFO组织。他们分布在各产品线与各地区部的销售与服务组织。与各产品线和销售服务组织密切合作，对业务决策提供财务支持，所以叫做PARTNER。按照服务对象BP又可以分为两大类，一类是在区域销售与服务组织的PFC/CFO，他们主要根据LTC（线索到现金）流程开展工作。一类是在产品研发组织的研发财务代表，他们主要根据IPD流程开展工作。

在IPD流程中，财务代表的主要工作如下图：

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财务代表参与IPD产品开发流程的作用与效果主要体现在以下几个方面：

• 提升了项目立项的有效性，没有财务代表介入产品立项工作时，产品立项多从技术层面考虑，对项目的经济价值、投入产出没有客观的指标衡量，很多时候决策靠拍脑袋，常常导致低产出甚至亏损项目。
• 加强了项目开发过程的财务管理，研发费用的使用更有计划、更合理。
• 规范项目结项的财务决算过程，总结经验教训，利于不断提升研发管理水平。同时，项目决算也为公司研发项目提供了财务基线数据，为后继项目提供了有效参考。
• 最重要的是建立了项目维度的财务衡量标准，避免了项目之间的大锅饭。老张在咨询服务过程中，发现很多公司，甚至是有一定规模的中型公司都无法进行项目维度的财务核算。公司亏了、赚了都不知道是哪些项目、哪些产品导致的，不利于战略与业务规划时找到问题与差距的原因，也就无法避免继续亏损。
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