华为的涅槃重生

cichishia

1997年，是任正非捉襟见肘的一年。

这一年，华为年销售总额达到41亿人民币，位列中国科技企业榜单前十。只不过表面上看起来如日中天的华为，内地里早已问题横生，其中最严重的问题就是管理。

彼时的华为在公司各类机制上一团乱麻，一个产品做出来，版号就能达到1000多个；负责一个小产品的研发主管，仅一个月就打掉了6000块电话费。此外，在国家“包分配”取消后，又有无数的实习生涌向这家位于东南沿海的大公司。

那一年，任正非在思考，思考如何将现阶段人事臃肿、管理缺位的华为凝聚成一支服从管理、有纪律的科技部队。

他想到了美国。

01、改革之路

1997年，任正非再度踏上了美国的土地，一行人先后拜访了四家美国当时顶尖的科技公司，而最终让任正非拍板的，是IBM以及郭士纳。

彼时的IBM刚刚在郭士纳大刀阔斧的改革中起死回生，而这位高管为他介绍的IPD研发管理模式也恰好戳中了华为的软肋——管理研发的混乱。

任正非明白，一定要让华为学会这套东西，不计代价。

IBM的回应也很简单粗暴，可以派公司高管去深圳华为，不过每人每小时收费300~680美元，此外衣食住行都要齐全，每个人还要有独立办公室。

彼时跟队的同事摇了摇头，打算劝任正非放弃。如果真的按照IBM的报价来走的话，五年下来，这笔帐要达到20亿。在当时的中国，花20亿请人制定一套研发管理系统简直是天方夜谭。

出人意料的是，任正非答应了。

1998年8月29日，华为召开了一次历史性的誓师大会，50多位IBM顾问正式进驻华为，300多名业务人员从各部门抽调出来专门配合IBM顾问的工作。

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在会上，虽然许多人明面上承认公司需要变革，但内心对于洋人的指点十分不满。平日工作量的增加，更激起了各部门对于这群空降管理者的不屑。

这家创业十年的科技公司，其实早就有人设圈子、立山门。任正非的孤注一掷，在无形中有一堵气墙阻挡着管理的改革，没有人能够预料这次中西文化碰撞的最终结局。

1998年的华为，正处在危险和机遇的边缘。

引入IBM的IPD管理制度，几乎等同于把元老郑宝用设计的“三驾马车”制度完全推翻。从1998到2003年，华为进入计划日程的体制改革期，任正非打算先“改革思想”再“改制华为”。

通过一系列的管理干部的人事调配以及任正非和尚念经般的灌输，华为在内部形成了强烈的共识：IPD要搞就搞彻底，没有回头路。

在2000年5月17日，华为无线业务部用IPD机制试点制作的产品，竟然仅用了10个月的周期就完成了整个流程。这相较于过去的模式，产品研发总周期降低了50%。

无线业务部试点的成功，在华为内部迅速掀起各部门竞相改革的狂潮，到2003年IBM顾问空降五年期满，整个公司的已然脱胎换骨，在新赛道上蓄势待发。

后来这件事还被华为老员工编成一个段子：

1997年，任正非买了一辆宝马车，开车去兜风，路上碰巧见到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗？” 郭士纳没理他。
( K( e8 d' Y! Y5 M转了一圈回来又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”
连续问了三次，郭士纳骂道：“开宝马嘚瑟个屁啊？”
任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？”

华为之所以能够实现攻城略地的目标，并非在于疯狂加班、狼性文化，而是在2003年IPD制度的落地，这构成了华为战无不胜的

7 l5 i1 K' e3 e% T. ?- @" b02、凛冬将至

2003年，在公司即将完成改制的时候，华为员工范思勇搭乘飞机来到了非洲国家布隆迪，飞机一落地，他惊讶地发现机场海关空无一人，后来才发现这个国家爆发了内战。

时间回到五年前，当IBM高管还在宣讲PPT上令人眼花缭乱的概念时，华为正在这个时候出海寻找机会，挽回败局。

彼时西方通信大企凭借着技术优势，全面进攻中国通信行业，而任正非又接连做出三个错误判断：

1.放弃2G路线，错失联通CDMA投资
3 H4 g( I8 |! {2.鄙视“小灵通”技术，与千亿级市场擦肩而过
4 o7 M% E% y" E3 o# y  L, \3.拒绝做手机，自研的系统鸿蒙直到2019年才发布

这三个方面的选择，对应到现在就是华为主攻的5G、主营的通信业以及如日中天的手机系列，任正非的失误，从现在来看简直不可饶恕。

只不过相对于决策失误，对任正非更大的打击还在于自己人。

2000年，自己的心腹李一男出走，挖走大量人才和核心产品，成了华为的对手。

2001年，母亲遭遇车祸，身为儿子的任正非赶回昆明，只见到她最后一面。

2002年，那个“一人顶万人”的郑宝用上班晕倒，后来被检查出脑癌。

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在这期间做了两次癌症手术的任正非也逐渐意识到自己的独断专行快把华为送上绝路，他决定放权，不再担任主席。华为在他的安排下也开始实施CEO轮班制度。

2003年，这次凛冬迎来了它的高潮。

当年1月22日，思科正式向美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，各项罪名总计共21项，华为首次迎来他海外出征的第一战。

彼时的华为内外交困，大家都等着看这家中国龙头科技企业垮台的笑话，可在这次凛冬的磨练中，华为已然做好了充足的准备。

反击，箭在弦

03、反击战

任正非在小灵通领域犯下的错误，让UT斯达康迅速崛起，2004年收入超过213亿人民币，同年还准备研发3G技术。

管理层摆脱任正非的专权以后，果断决定进入小灵通和手机领域。

华为的第一战瞄准的是彼时在小灵通领域如火如荼的UT斯达康。

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在经过长达五年的IPD改造后，华为几乎“刹不住车”。仅用6个月就实现了小灵通技术的突破，还将小灵通手机的出货价拉低至300块，相较于UT斯达康的2000块，这价格等同于白给。

仅仅过了一年，UT斯达康由2004年营收213亿人民币跌至亏损5.3亿美金，无奈只得维护现有产品，放弃3G产品线，这也让这家公司直接沦为末流。

解决完UT斯达康之后，华为瞄准的下一个目标就是“背叛”公司的李一男。

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彼时李一男出走华为后，成立了自己的公司：港湾。并在核心技术上直接与华为正面对抗。

任正非在那几年对此一直耿耿于怀，他不断抱怨李一男和被他挖走的这群人背叛了华为：“你们在公司内外交困的时候推动分裂，还搞得很光荣一样”。

华为的策略很简单，它不在技术上与港湾硬碰硬，毕竟核心技术产品过于相似。于是华为成立了专门的“打港办”，从项目入手，只要是你港湾的项目我就无限制降低价格。

李一男公司的体量终究比不过华为多年深植的人脉和资源，有一年华为专门花了4亿打港。在几年的打压下，港湾终于失去抵抗力，只得缴械投降。

这一战直接将华为的名声在中国科技企业之中打响，既令人恐惧又令人向往，这是当时多数人对于华为的评价。

不过相较于国内战斗的野路子，华为在国外面对思科的起诉反倒显得格外冷静。

2003年，在遭遇思科的起诉以后，身为思科前线总指挥的郭平来到了美国。

彼时他的同学郑宝用正在异国他乡接受癌症治疗，而师弟李一男已然“叛变”，华为扛旗的人只剩下他一个。

面对第一次海外科技公司的起诉，郭平步步为营，先是聘请了美国著名的律师事务以应对诉讼和谈判事务，又聘请了爱德曼国际公关公司专攻舆论。

华为在规划当中逐步走出困境，2004年7月28日，美国法庭终止了对华为的诉讼。

彼时的华为在三场战役中连续取胜，公司内部的核心骨干也得到了锻炼。2004年，华为营收超过462亿人民币，2005年突破667亿人民币，逐渐在世界舞台打响了名号。

华为，挺过来了。

+ x  m; Q3 x: Z/ B2 T1 w+ o04、民族性

对于华为的疑惑一直没有停过。996、251、压榨员工、狼性文化...还有人骂他们将华为和爱国捆绑。但在这些质疑面前，却一直有人在支持和拥护着华为。

那原因究竟是为什么？难道喜爱华为就是无端的狂热吗？

实际上，可能不是每个人都知道什么叫IPD，什么叫GSM，但他们知道，华为生产的产品代表着中国人的勤劳和智慧。

“Made in China”不再代表着盗窃、质量低下以及垃圾产品，如今这句英文已经是制造业的高端以及产品高质量的代名词。

从清朝的垮台再到今天中国繁荣兴盛，对于中国人的怀疑一直没有停过：“中国人到底行不行？”

如今，华为的成就以及美国的拼死封杀，已经给这个问题交出了最好的答卷。

kekek