任正非关于IPD推行的系列讲话

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1. IPD动员大会

（1999/04/17）

一、会议目的

提高各部门对IPD项目的重视，争取各部门的大力支持与协助；加强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性。

二、任总讲话纪要

我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。所以你们大家认为可不可以向他们学习。现在有多少人有新的想法能超越IBM的那些请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你去实践过以后，比如也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习，而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，然后你也觉得自己学习不够认真。当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我们PDT小组考核的话，不以那些提出歪门邪道的人作出表扬，就要深刻理解IBM这套管理方法了，我能不能改，可以，十年二十年你来改，那个时候我们产值可能已过2000亿美金了，那么现在没有，因此我认为在这个时候需要一个非常严谨的学习方法，大家老是觉得我的讲话好象跟我们平时的讲话是不一样的。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去，这是第一点。

第二点那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去，我们这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，名单一个月发一次任命，我一年给你签12次字，每一次签都是免费的，就是一定要流动，我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人，不要把机会全留给这些标新立异者，思想惰怠者，你怎么老把机会留给他们呢？很多基层干部跟我说，他们说华为公司不公平，为什么不公平，你们这些高级干部，每年都是花了50万美金培养出来的，我们要想有这50万美金来上这课，肯定比你副总裁厉害，我认为他说的话是真的，很多的人在这不断地听国外公司培训的时候，并没有进步，没有进步者赶他出去。你说呢，能做到吗？一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个，就是全都好了，也除掉一个两个。你把那个变动的名字划给我，你就帮我比那个表（指找出人员名单列表差异），有两个杀掉了，我们就成功了，不杀怎么样前进。……大家说两个月好还是一个月好，同意一个月的请举手，看来大家都是惰怠者，两个月损失太大了，我还觉得应该这样子，要向人家学习，就要摆出一个认真的架子来向人家学习，我认为这一点，要理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点就不放，可能在这一点上你理解不够，你可以过去，要全面理解人家的深刻内涵。所以我认为来说，我们认为世界还有非常多很好的管理，有很多人可能推荐很多好的管理，我说什么管理都学习，那最后的结果就是一个白痴。因为这个往这边管，这个往这个方向管，这……那么综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型，十年、二十年以后华为公司产值提高到2000亿美金时我们可能说，学习百家就是诸之百家，然后我们出来一个新东西，但是我认为现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋，不要看美国很花，认为他们很霸道，他们在中国关税上那么坏，阻挠中国，但是我们向他学习，我们才能打败他。所以说你们不想为自己的国家、民族争点光，请他滚出去，一个月出一次命，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位，否则我就不能给你这个责任与地位，华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。

黄老师关心待遇问题，我不关心。你来受培训已占了大的便宜了，还要给你考核以升得快点，我看没这个必要。你已经占了便宜了，不信我们基层员工说，我们来换一换，他们说我不涨工资，我来参加培训，参加培训两年后，他升得很快，他划得来，宁可这两年投资多一点。大家如果在这个问题上还有什么思想的话，没有献身精神的人是不可能成功的，所以我在这个问题上还是这个态度。

第二个来说，大家也知道从客观上，从主观上公司都需要一场变革。从主观上来说，第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域，如果我们进入的是短线产品呢，我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD也没有必要，咱们就几个说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面，短线产品我们是可以做到的，但是作为长线产品我们是不行的，一个是要缩短研发周期，加强资源配置密度，资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人，几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业，这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的，如果我们在这个大规模的，综合性的战争中，如果没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，大家说浪费就浪费一点嘛，浪费就是以死亡作为代价，在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为公司来说，如果我们也是老失败，我们有这么多资源可失败是没有问题的，但现在我们没有这么多资源可失败，也可能失败一次还可以爬起来，失败两次还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就会寿终正寝，所以我认为从主观上来说，我们要缩短开发周期，加强资源配置的密度，要提高产品的先进水平和质量水平，因为我们这种产品如果没有各个国家的自我保护，全世界就是一个产品，一个类型，一个软件包就足够了，不需要有这么多国家有这么多产品，正因为不同的封建割据才会有这么多产品，但随着全球化越来越激烈，就是一个软件包的优势就会突现，华为就是最好，最不好，或者是次好，就是说我们的软件只比别人差半英寸，那半英寸别人就不买了，就不要了，那我们就死掉了，所以我们不是躺在一个很好的和平时期里面，我们还能过两年好日子，只要你想过好日子，告诉你苦日子已经来了，所以只有苦日子，可能才会有明天的好日子，因此这场变革我们是不应客气，不应动摇的，所以我认为各级部门都要紧密地配合起来，从主观来说我们要重组，从客观上来说中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农民和信息产业，因为美国还要什么呢，他除了把中国农民赶到城里面来吃之外，他们没有其他路可走了，所以美国粮食解决了；美国要信息产业，那么国家为了全局利益，也可能牺牲的就是我们，所以因此冥冥中我们很快就要与他们对阵了，当然现在的对阵还是有保护的，将来的对阵上完全没有保护的，我们能不能打得赢，打不赢就是以我们死亡或破产为命运，从客观上来讲，也没有给我们更多的时间让我们去摸索了，因此我们认为主观客观都逼着我们必须要努力改进我们的方法。

第三个问题，好在我们请了一个好的老师，我们华为和IBM公司将来在产品竞争领域上有互补性，我们的竞争性并不是很强，但我们的互补性应该很强，所以对于我们两家公司都有意义，我们逐渐走得更加紧密一点，在利益驱动和各种方面的驱动下，使我们有条件，也有可能向IBM学习好的方法，而且IBM确实是世界上很优秀的公司。大家不要老是看那些小说上说的东西，小说上的都是花边新闻，不代表它的实质本质，大家看看我们这几次培训你们是不是觉得进步很大，IBM现在才告诉我们他们是什么样的货色，现在我们才知道，以前所有都不是。外面包装的东西并不代表本质，土豆外面包着的那层皮是很毛糙的，但是里面的东西是很好吃的，所以外面的新闻炒作不代表一个企业的实际本质，所以我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在去年一年里帮我们改进管理推进中也表现出他们有非常优秀的素质，而且他们非常地真诚，他们教我们的方法对我们来说也是非常实用的，在这种情况下，你们不学习更待何时呢？这也是你们人生命运的一次大转折呀，我嫉妒你们呀，我是代表基层员工，基层员工很多人给我提意见，怎么培训来培训去就是那帮老糊涂蛋，我非常赞成他的观点。我们基层有许多优秀的人，由于地位不高，没有上升到这个地位来，没有培训机会，所以我认为就要广泛地在报纸上登，我们愿意参加IPD小组的人请踊跃报名，我们来答辩，真有好思想，好学习的人，我们要进来，然后要竞争，我们这个核心小组的人不行，要把他挤出去，挤出去之前有一个条件，就是前面一段你没有去参加培训，你能不能把前面那一段搞明白，看录象呀搞明白，搞明白我们一考觉得你还可以，可以接过他的旗子来就把那个懒惰人赶出去，就是我们一定要在这次IPD改革中，我们一定要达到成效，因为给我们的时间不多了，如果朱熔基访美早一点呢，我们可能27个月这么长的时间都不答应，或者还要短一点，现在27个月的时间对我感觉来说是长了，我还不知道我能不能活27个月，如果26个月就死了，那我不是显得很遗憾吗？可能华为公司就是超前一个月把这些管理体系调整好了，有了战斗力，可能我们就没有死了，我们就成为好公司了，刚好我们就差了一点点，我们没有达到，我们就垮掉了，我们就死了。怎么能证明到底是IBM的培训不好，还是我们学习得不好呢，我看IBM的培训肯定是好的，学习不好是我们的原因，因为人家自己还活得好好的呀，人家没垮呀，如果人家跟我一起，26个月我们两家都垮掉了，这就证明他们的方法不好。如果26个月以后，他们还活得很鲜，就是华为不好，那我说华为学得不好。学得不好怎么办就是杀头，我的态度就是杀掉。这个就是就地正法，有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命嘛，我不任命你，我不签字不就完了吗？所以我还是建议一个月任命一次，一定要有除名，而且至少要排A，B，C，，B，C一定要在你这里敢于制造战火，你现在整天老把下面的员工排成C，我很仇恨你们，你们完全把自己排得很好，把人家排得很不好，你们自己一定要排A，B，C，至少要给我抓出5%的人是C，我就监控这5%的人，在任命表中你要给我记住，哪些是C的你给我写到黑板上，这些人凡是涨工资的时候卡住不能涨，至少就从你这里开始，否则就是没有斗争性的。如果你是妥协的，宁可牺牲自己，顾全别人，你实际上是假的，你可能是投机派，你就是王莽，所以洪天峰你要勇于斗争，就把那些坏人给我斗出来，就在你们高级干部群中斗出来。我们IPD小组再不敢真真实实地接触问题，那我们怎么治理好别人呢？你就不可能治理好别人，你自己都稀稀拉拉的，然后我们去推广的时候然后就好了，我不相信，骨干不好，下面就好了，没有这种道理的事情。所以我们有幸请到一个好老师，向好老师学习，一定要端正我们的学风。

我希望我们真真实实不辜负这27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来，我们写历史的时候，或者就在我们龙岗那里立个大碑刻上我们这一段历史，让我们的后人永远铭记，我们是怎么样学习过来的。所以大家要引起重视，我认为就是洪天峰你给我的就是C级的名单，而我要把这C级的名单收集起来登到管理优化报上，让大家监督，还要把A级的人登到报上进行监督，让大家看看你是不是有包庇之嫌，你有包庇我就治你，怨有头债有主，我就打你出头鸟，我不会打你下面的，我不会除你下面员工，我都是除你一把手，你怎么收拾你的员工那是你的问题，如果没有这种精神，我们会是走过场，最后是白浪费了时间，浪费了我们老师的精力，我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，陈青茹每次都这么投入让我很感动，但我们的学生如果也不能让我很感动的话，我认为就杀掉，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。如果全都进步了，反而是不正常的。

2. 任总在IPD第一阶段最终报告汇报会上的讲话

（1999/11/16）

一、在引进IT管理系统方面我们也要反幼稚。

我跟我们的员工讲过，在买IT系统时，我们要买的是一个成熟的系统，大家都在用，我们也能理解，我们要使用得优秀。所谓的优秀是指一个我们可以使用得很顺畅，能解决我们管理需要的问题，这要比使用一个我们还不理解、媒介宣传是最先进的新系统要好。有人说××的系统不先进，华为要买个先进系统，这让我很吃惊，也很担忧，这是公司反了多年的幼稚病又出现了。什么是最先进系统？关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。我认为这是最先进。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。

在引进这个支撑系统的时候，我们要加快速度，目的就是要促进固化，就是要每前进一步就要固化下来。我们不能将土挖松了，到了秋天无法播种了的时候再去播种。引进网络的硬件部分要加快速度，引进开发的支撑工具系统的速度也要加快。

二、我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的成果。

我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。要先僵化后优化。

三、IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

我非常感谢顾问花了这么多时间给我们做了这么深入的调查，解决了我们不少问题。我们在第一阶段成立了一个IPD的工作组，现在的这个IPD工作组还要进行进一步的改组。将最理解IBM IPD内涵的人组织起来，去推广培训。这也是考核他们的关键事件。

不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。每一个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……。一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT试点结束后并要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。经过这样的不断地滚动，可以将我们公司的所有中高层干部全部滚动参加一次实践。这也是对他们前途负责的一次培训。

我们还要成立IPMT这个组织结构，并要真正开始行使权力。

就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。我们对员工的考核是由关键事件驱动的，什么是关键事件？我认为这就是关键事件，干得好了，你可以承担责任，干不好，就下去。我们不要老是拍脑袋，说这个人不错，那个人不错，但结果是我们的IPD搞不起来、IT也搞不起来。因此这种关键事件要用在绩效考核里。

我认为要把顾问的咨询材料还有顾问今天讲的话整理出来，印它几千本，然后组成非常多的推广小组，要推广培训到普通工程师和科以上干部，包括各个办事处人员及海外人员。一定要做到家喻户晓。所有新员工进入公司的时候，在新员工培训中心要接受流程培训，这个流程不光是IPD，还包括采购供应链的流程重整、任职资格的流程重整等。要告诉他们我们公司在最近这两年要发生天翻地覆的变化，叫做适者生存，逆者亡，也就是说只要不跟着这个潮流走，你可能就没有工作岗位和位置。必须要学习和适应我们这套管理的流程，全公司要有一种危机感，你只要不跟随这个转换，你可能就没有了岗位、可能就没有了工作机会，因此要使每个人在不同的岗位上、不同的条件上受到不同形式的学习和教育。

在第二阶段的推广培训工作中，公司总监级、副总监级以上的干部一个都不能漏。只要有一个人没有听，你们就要单独给他讲一次课。你们每次培训的名单送过来，列出漏了的人员，我先把这一级解决了。第二级的推广也要广泛覆盖，为什么呢？是考虑到公平原则。人家出差了、辛辛苦苦收款去了，培训、升官机会没有他的份。老不干活、天天在家里却天天受培训、老升官，这样的培训不公平。

四、华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。

中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。

我们的IT不能追求尽善尽美，追求尽善尽美是做不到的，反而束缚了我们。要适用，要简便，不然就是IT的悲剧。

3. 任总在第一个试点PDT开工会上的讲话

（2000/5/17）

IPD项目已完成端到端主流程以及概念阶段可操作流程设计。于5月17日第一个试点PDT项目正式开工。IPD的流程和方法将在试点PDT的运行中得到贯彻和验证，并带动公司各部门进行与IPD流程相关的改良，以保证IPD项目的实效。任总到会并作了讲话：

一、虚心向IBM顾问学习

从我们高级领导来看，我认为IPD项目是公司最大的一件事情，公司干这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，我们一定要完成目的。怎么做好这件事情呢？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验顾问发现他是错的，那么由他自己纠正。如果顾问不纠正，以后我们发现了，我们大家再来讨论，也是可以纠正的。但是，现在我们肯定是没有经验的，所以我们肯定要向顾问学习，坚定不移地按照顾问的观念扭转。世界上有很多好东西，有很多公司比IBM还要好，但是我们在世界上只学一个。你们回家看什么杂志或者什么书，多看几本是可以的，但是只能有一个方法干，不准有两个方法干，否则我们就没有买到管理，我们只买到了你的创新，我们为了你的创新而付出了极大的代价。

在这个问题上，我只讲目的和原则。以后某项事情启动的时候，我就负责按下火箭的按钮，除此之外，我不做任何一件事情。如果我管这件事情的细节，我对顾问的每一页讲话发表看法，我就可能使整个IT建设的结构走向畸形。你们可能按照我的意见干了，我很满意，但是不符合与国际接轨的规矩，即使干了也没有效果。

二、打破部门壁垒，建立流程式组织结构

从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及到部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则我们就要调动部门的头，调动你到你最反对的地方去。 只要流程需要，我们公司在这点是有能量的，是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，那么就要把你裁掉。

三、PDT项目成员要珍惜机会

你们获得极难得的机会参加到这次IPD的活动中来，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过两年的管理培训，你的进步将会是很大的。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们都有机会一边工作，一边充电，要珍惜。

4. 任总与IBM顾问陈青如的谈话

（2001/3/16）

一、抓紧招聘IT人才，为明年的IT会战做好准备

明年是IT决战年，现在我们队伍的素质和数量都远远不够。因此我希望你与郭平手拉手到北京去招聘IT人才。现在IT业正在一片荒凉之中，只要我们振臂一呼：IBM招聘、华为招聘，会有很多人来。人员招聘要“一国两制”，你这边招聘“一国两制”的人员，郭平这边谈“一国一制”。一国两制人员录用期只有两年，两年会战完成之后就离开。他们的薪酬也不是从IBM顾问费里出，而是华为出，但以IBM的名义。这样再增加20个左右人手，今年干上大半年，明年会战的时候骨干队伍就出来了。

数据中心建设今年6月土建一定要开工，今年底前设备选型定购一定要完成，这样年初装修完后设备就开始安装，保证硬件先行。ISC我们要做到搞好一样就先运行一样，不然过一段时间以后就忘掉了，培训也是白培训。就好象打仗，打下一个村子，就要任命一个村长；打下一个县，就要任命一个县长；打下一个省，就要任命一个省长。ISC会战就是要这样。

录用外来人员时文化不吻合问题你看到了，已经在淡化。谁在给我把华为文化淡化掉？陈青如。你搞IPD、ISC、财务IT，搞这些规范运作，实际上内部的情感结构已经发生很大变化。在这个过程中，我们已经松开了。公司正在做的一切工作都是在稀释文化、情感的影响。我们松一松，就有了一条缝，外面员工就进来了。外来员工也要眼光远一点，不要只看眼前。

二、坚定不移地推行IBM管理体系

我们IT建设的思想方针是：我们坚定不移地坚信IBM的体系，坚信IBM的顾问能对我们负责任，全力以赴支持、配合。在支持与配合过程中，允许有思考，但不是独立思考。为什么允许思考？IBM毕竟是一种美国模式，华为公司能不能完全接受这种美国模式还是存在一定问题的。允许思考，重在理解与推行，不要独立思考，我们还提不出系统建设方案。

我们三五年内都要穿一双美国鞋。顾问说什么就是什么，我们试试看。当然不理解的可以思考，允许思考，但不允许独立思考。不能独立出方案，出报告。有的员工很爱公司，但我认为不要有狭隘的民族自尊心，狭隘的华为自豪感，我说过，要反对狭隘的民族自尊心，反对狭隘的企业自豪感，反对狭隘的品牌意识。这样我们会成为未来难以战胜的公司。

三、放远目光，珍惜双方千载难逢的合作机会

我在《华为的冬天》里特别讲了几个问题，其中说了什么叫领导？领导要有远见，我们两家的合作是千载难逢的机遇，对双方都是战略上的。整个中国国内企业市场现在是一穷二白，从零开始。而且中国在工业的发展上，好过印度、巴西、俄罗斯，在未来十年内肯定是处于比较好的状态。中国一定会IT化，一定会走向全球经济。只要IBM做好华为这个样板点，这对IBM来说是很有利的，可能会对打开中国市场起到十分巨大的作用。

华为看中IBM什么？华为如果建立起与国际接轨的IT平台，我们的竞争力比现在较大幅度的提升。也许能超过许多竞争对手，这个价值是大的，投入产出是高的。

三峡水坝的总负责人，实际上这一生只建了一个大坝，他为了三峡大坝，包括前期准备，整整干了四十多年。他受命来做这件事时四十多岁，现在已经八十多岁。他认为只要在有生之年建成大坝，就问心无愧了。我们也要珍惜这个千载难逢的机会，建成华为的IT，对顾问，对员工都是如建一个大堤一样的伟大。

shuddkk

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