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组织变革中的前后台关系-解读华为任正非“让听得见炮声的人来做决策”
3 f9 J/ G, K% p最近几年，很多企业习惯将华为做为管理标杆来学习，但大家如此密集地对华为总裁的
: n8 ]0 a9 r8 r) o0 r! e0 N! c" G记得在七八年前，任正非的内部讲话《北国之春》也曾
那是因为在企业和行业高速发展中，华为准确地预测了互联网冬天的到
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: T/ J( O! }; o! R" n" C0 {以及组织结构变革原则和方
这篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工，后台是指公司总部机

0 x& E: C6 J  f; ]前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁
不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作战单元。通过“铁三

. V! d. n+ S8 `- q) f# l2 T. O+ j公司总部（或称后台）不能以总部自居颐指气使，而是要形成一个强有力的支撑平台，
公司组织结构变革的目的，就是要满足前线的需要；
% J, }7 R7 f+ l& Y+ l7 I决策权向前线的“铁三角”工作小组（前台）转移，让这些在前线听得见炮声的一线员
) O4 v+ V" J& L& }5 X
对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行，绩效改进和提高是绩效考核的重点。
“铁三角”有更深入的理解，可参考《华为人报》2009年第5期刊登的一篇文章《“铁
* }8 F/ k0 Y" Y' T6 E% H。这篇文章详细介绍了“铁三角”的来历。
% _) ]& z! I5 t2 S; s; i' H在华为公司的营销和服务管理体系中，特别强调在客户界面上的团
在研发体系中，这样的思想也通过
: q4 A, v* H% {7 p体系的建立得到彻底的贯彻。
! Z( o& t+ O$ ~9 P" Q4 jIPD体系在华为的巨大成功，很多国内企业在探索研发管理模式的过程中，也相继引入
管理体系，其中一些企业是在管理咨询公司的帮助下建设研发管理体系。新模式的建立
' ]+ R+ c% \7 S; H0 C/ V! v8 u3 ]! `其中，组织变革往往是成功的关键因素。很多企业因为没有彻底
PDT之间的互动关系，使得实施的效果大打折扣。
- F: b  K9 m, \: ~( S) bIPD体系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部门团队就是面向客户需求的铁三角，这些团队
' R$ }' C2 d& P' s+ ^9 D$ @3 m；职能部门为PDT等跨部门团队提供支持和服务，是后台。本
认识和类比，结合自己在华为的实际工作经历和最近几年在汉捷研


7 ?$ @4 V( z* _5 r' T. 决策权向最接近客户的团队转移
% y6 ~. K0 U! X: @) s7 ~0 u+ I1 `" Q! N
$ Z0 r0 g, A/ S有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单
(客户关系、解决方案、融资和
: F: C3 I7 r; R, {- [+ p)的综合能力。”
优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，
9 m8 R2 H5 o( _! |- k/ n”

任正非还举军队例子来加以说明.
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turth

这篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工，后台是指公司总部机  前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作战单元。

fuxiaohua

铁三角，蛮厉害的模型

hwh

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eigawaakira

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