学习华为IPD流程后的感想

小白的白

企业IPD流程应该将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。针对这一流程，以公司战略为导向，并参照华为的管理案例，进行如下总结：

A. 企业关注产品定位和系统性管理体系，能够有效提高研发产品的市场竞争力。

i. 为了更好地应对产品市场复杂性和客户需求多变性，企业提升产品竞争力的核心问题在于找准对产品本身的定位，而找准研发产品的定位不仅是研发部门的责任，更是跨部门团队（产品事业部&销售事业部）协作开发，共同负责的过程。研发部门不能只会低头做研发，更要通过与多部门的协作去关联市场，从而能够时刻把握客户需求的变化。这种多部门协作能够逐渐将产品开发从技术导向逐渐转变为以客户需求为导向，技术为驱动，从而逐渐形成一种稳定高效的系统性管理体系，这种体系可以逐渐提升研发产品的市场竞争力。

B. 在对公司研发组织的定位上，组织应密切关注战略，流程和产品三个层面。

i. 战略层面决定高层组织的业务管理模式；流程决定中层组织的过程管理模式，而研发所得的产品则会影响组织的持续优化方向。在对公司研发组织的部门划分上，应当有负责产品研发的专业研发部门，此外，向上应当有负责端到端的产品线部门，向下也要有服务于专业研发团队的功能部门。这样的研发组织架构有利于构建聚焦客户，灵活敏捷，协作共进的产品研发组织。

C. 平台的构建能够帮助企业实现技术和产品的持续积累和高效变现。

i. 优秀的产品和有效的平台是现代企业必须拥有的两大战略资产，而这两大资产能够指引企业在资源有限的条件下去做正确的事情。平台的构建离不开产品线的建立和产品的开发。产品线负责确定平台的需求和投资，产品部门负责完成短周期开发产品的积累，从而形成一个逐渐趋于完善的平台。因此，一个完善的平台应该具备以下特点：1）高共享：平台的构建仅仅依靠CBB（公共构建模块）的共享程度是不够的，技术和产品的共享率应该达到70%；2）长周期：平台的构建不同于短周期的产品开发，构建平台更加关注产品和技术的累积，所以，构建平台不能急功近利，愿意厚积薄发才能构建一个完善的平台，而一个完善的平台可以覆盖和支撑多代产品；3）高投入：企业在平台构建上应该具有前瞻性，用今天的收益去投资未来的平台，用平台去实现技术和产品的高效变现。

D. 企业建立有效的管理体系，并结合质量与运营部门所起到的辅助作用，能够有效促进组织级战略的实现。

i. 以客户为中心的管理体系包括三个闭环，1. 从客户到客户的闭环；2. 从战略到价值创造的闭环；3. 管理体系持续改进的闭环。第一个闭环关注以客户需求为核心的研发体系，第二个闭环把握公司战略的有效落地，第三个闭环则是强调一个能够持续优化的管理体系。聚焦管理体系，参照华为的案例，质量与运营部门就是该体系中重要的角色之一，其主要负责建立业务需要的管理体系；让业务人员按管理体系要求来进行日常工作；持续维护和优化管理体系的工作。我们都清楚无论是质量管理，运营管理，成本管理还是流程管理，都是需要时间才能逐步细化的管理过程，一方面细化流程并建立体系需要时间的积累，另一方面将这些体系进行固化并逐渐嵌入到公司文化中也需要时间的投入。该部门在此过程能以过程为导向，通过把握好过程质量来有效控制结果质量。这样不仅能够有效控制管理体系在过程当中的良好实践，也能通过实践去总结经验。此外，总结和复盘现有流程，将成功和失败经验固化到流程中，也是持续优化流程的关键步骤。

E. 研发绩效考核不应急功近利，应将财务，客户，内部运营，学习与成长等KPI作为判断绩效牵引点。

i. 工作时长不等于工作绩效，工作产出也不一定等于工作绩效。不同的绩效考核方式将会带来员工不一样的行为，但是绩效始终应该对标价值。研发绩效管理应体现商业价值，以责任结果为导向，工作的产出应该与个人责任职责相匹配；此外，绩效考核应该关注研发过程，了解团队在研发过程的具体工作内容，关注研发过程来考核绩效水平。此外，组织绩效也不是个体绩效的简单叠加，而是战略驱动，定位驱动（不同的定位会产生不同的结果）和短板驱动（需要关注组织的短板，对短板部分进行合理化的牵引）解码后的绩效体现。

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IPD流程应该将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理

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质量与运营部门就是该体系中重要的角色之一