车企数字化转型的“迷途”和“指南”

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全球汽车行业面对着百年一遇的“新四化”变革，中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领导者的共识和行动计划，车企高管也不例外。然而，我们观察到，车企高管对于数字化到底是什么，能实现什么价值，又该怎样推进普遍存在着认知误区。在此，我们将分享一些我们的观察和观点，希望对行业高管有所启示。
' e3 _: T2 H  o误区一：数字化是基础工作，和“新四化”无关
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第一个误区是未能正确理解“新四化”与数字化的关系。“新四化”是指电动化、网联化、智能化和共享化，代表着汽车产业未来发展趋势。数字化是是通往“新四化”的必由之路，领先的数字化能力可以护航车企驶入“新四化”新赛道。如果说前者是仰望星空，后者就是脚踏实地。没有数字化，“新四化”只能是空中楼阁。
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以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化，电力驱动相比于内燃机动力更易于实现数字化控制，而BMS系统对动力电池的数字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前，大家说车企不重视客户，实际上是“非不愿也，实不能也”。通过车联网，车企终于可以触达客户，并走通B2C商业模式，开创性提升客户体验。
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因此，数字化是 “新四化“的助推器。
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" }, m1 M+ g; }. I误区二：数字化是投资未来，和短期业绩无关


车企高管第二个典型误区是，把数字化视为长期投资，认为它无益于短期业绩提升。
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实现“新四化”以及产品和商业模式创新属于中长期目标，而由于车市下行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石。车企高管头疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要担心投资回报和未来岌岌可危的利润水平。
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2018年成为中国汽车市场告别高增长，进入淘汰赛的拐点。2019年前四个月，销量再次下滑。“前几年中国车市好，我们可以双手松开方向盘，在车市的高速公路上自动快速前行，现在必须要双手驾驶全神贯注紧盯前路了”，某德国汽车企业高管的描述非常生动。
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我们服务全球和国内车企的经验表明，数字化可帮助重构核心业务流程，取得显著的短期经济效益。数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入，缩短产品开发周期10%-20%，提高劳动生产效率20-30%，减少库存30%。除了正常的年度成本节降，还可再行节约材料成本15%-20%。另外，70%以上的后台工作可实现自动化。平均来说，数字化能为车企提升8—13个百分点的EBIT（即息税前利润）。
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1 i" B( y- D5 g( U  z2 b, p4 ]在此，我们以两家服务过的车企为例。
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1 H- {$ m+ b) ~0 l: }9 c  M实例一: 某国际领先车企利用数字化诊断与模型，优化旗舰车研发设计流程，将产品开发时间缩短15%，研发成本降低11%。
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为了缩短开发车型的市场投放时间和降低成本，某国际领先车企利用Nerve对所有可能造成延误的相关数据进行采集、整合和评估，首次对30个不同来源长达五年的数据进行了分析和整合。识别出新产品开发环节中的多维度改善机会，重点调整设计修改与工程技术之间的互动流程，并运用线性回归方法建立数字化模型，嵌入研发设计的环节中，定时检测与改善。
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+ Z. v( c1 V9 U0 l9 B) W, o/ A实例二: 某领先合资车企运用数字化优化经销商激励方案，节约4%（近十亿元）的投入。


9 E1 c/ d/ i; y, h; v车企向来对经销商激励不吝投入，尤其当市场下滑时，CEO们一方面很难拒绝销售团队加码经销商激励的要求，另一方面由于缺乏衡量实效的指标，激励方案不能很好地制定和实施。麦肯锡协助客户借由数字化工具，打通并进行跨部门数据分析，建立可视化报表管理系统，制定更高效的激励方案、折扣及返点政策以持续提升投入效率。在过去的案例中，由数据化所带来的经销商激励优化，为车企节约了3%-5%的经销商激励支出。


误区三，数字化是IT部门的事，和业务部门无关
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+ C* r* K5 H5 o' R9 q车企高管们第三个普遍性误区是把数字化转型视作IT部门单打独斗的事，业务部门游离在外。
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, H: @( Q$ L0 y, r% m5 @数字化不只是收集分析消费者数据，不只是开展在线业务，也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低，业务模式和产品创新，以及消费者体验提升。因此，数字化工作原点是业务转型提升发展，而不是信息系统的更新完善。我们观察到，车企高管常常从IT技术出发，而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转型，造成舍本逐末，迷失方向。数字化转型是CEO和业务部门的事，如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门，必是死路一条。只有业务部门积极主动，才能真正推动数字化转型。


& y# t- M/ l9 [% N+ X$ {' s基于麦肯锡长期协助企业制定和实施数字化转型经验，我们在此提出三条实操指南，可以帮助车企高管走出认知误区，成功实施数字化转型。
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5 V9 E0 J; U5 M4 G6 q转型指南一，以数字化转型带动业务转型

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9 r2 s+ H/ D% [) O& G" O: r* e成功的数字化转型，必须要有明确愿景，并制定符合公司实际情况的实施路径图。转型范围大，可做的事也很多，如何优先排序从而让价值回报最大，这是CEO和业务团队首先需要回答的问题。我们建议利用矩阵式优先排序，从获取回报成效大小和实施难易度这两个方面来考量。


6 x8 a! v+ C. _  |& \成功的数字化转型，必须要结合由上至下的推动和自下而上的创新。数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“一把手工程”，同时又要大力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力，他们习惯了数字化，必然对业务和流程的数字化更有发言权，创新活力也更足。
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成功的数字化转型，必须要持之以恒而非一蹴而就。一两个“银色子 弹”应用案例不可能实现颠覆性改进，往往需要上百个业务应用案例逐步积累达成。每个应用案例都要有具体的业务目标来支撑，比如缩短新产品上市时间、降低采购成本、提高营销效率等等。


$ g" W5 _' {4 I  H转型指南二，数字化转型不能忽视组织转型
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  }* p% r& D+ p1 z4 }8 B$ b我们的经验表明，成立CDO转型办公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培养数字化人才，数字化转型才有希望取得成功。

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: U, S" M+ y1 }, b( ^: }* V% g成立CDO转型办公室：CDO应直接向CEO或者执管会汇报。CDO和CDO办公室扮演着几个重要职能，1，与CEO一起明确数字化业务转型工作重点；2，在全公司范围内对数字化转型业务重点进行排序，并形成转型路线图； 3，为各项转型业务匹配相应的人力和财力资源支持，确保转型路线图实施不走样。找到合适的CDO非常困难。有些车企一时难以找到人选，采用了双首长制，此举可结合外部招聘的CDO具备的专业能力和内部提拔的CDO所具备的组织影响力。
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打造敏捷文化和新工作方式：传统车企的文化以稳定、保守、忠于流程为特点，数字化转型最难的是向敏捷组织转变，以及打造高管的敏捷领导力。敏捷文化是指以价值和用户需求为驱动，以相对自主的、跨职能的团队为核心，在高度协作的环境下，通过不断反馈来自我调整与完善，达到以最快的速度交付高质量、符合用户需求、真正创造商业价值的产品。
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吸引和培养数字化人才：数字化转型需要各个职能部门的通力协作，还要具备前沿的数字化开发能力。数字化人才应包括产品经理、敏捷教练、构架师、数据翻译官、客户体验设计师、产品前端设计师、数据工程师、数据科学家、前后端开发人员、IT等专业技术人员。这些新的“软件”人才和原有的“硬件”人才风格迥异，但却需要通力合作。一方面，对原有“硬件”人才升级能力(reskilling), 另一方面，吸引招收并创造条件留住“软件”人才。企业应从办公场所、激励机制、管理方法等各方面入手，创造对数字化人才有利的环境。

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3 i9 q8 V) j5 U' P1 Z5 z6 R4 k3 }转型指南三，数字化转型离不开技术转型

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一个现代化的技术架构将大幅加快科技用例开发的能力和速度，从而保持与业务一致的步调，快速推进数字化转型。打造前沿技术架构应考虑几个方面：数据根基、云计算、微服务架构以及DevOps (开发运维一体化)。建立现代化数据管理平台是技术转型成功的根基。云计算提供基础硬件设施及计算资源的灵活扩充，微服务架构通过解耦大型应用大大加快应用开发上线速度并降低维护复杂度，而DevOps(开发运维一体化)可以实现数字化应用运维和上线流程的自动化，缩短迭代周期。此外，企业还需要创建并维护主题明确的技术生态合作伙伴生态圈，重构与主机厂供应商的关系。做到内部转型与外部生态打造相结合，方能持续推进技术转型。


总之，数字化转型是打造新一轮车企竞争力的核心利器，也是关系到未来生死存亡的重要因素。
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以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化，电力驱动相比于内燃机动力更易于实现数字化控制，而BMS系统对动力电池的数字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前，大家说车企不重视客户，实际上是“非不愿也，实不能也”。通过车联网，车企终于可以触达客户，并走通B2C商业模式，开创性提升客户体验。