华为-千亿企业成长之路（二）变革篇

love1 · 发表于 2020-6-4 13:22

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变革篇：冬天里的内功修炼1998-2002年

摘要：华为的高层意识到，要成为一家世界级的企业，首先需要在内部引入先进的管理制度体系。于是，在整个通讯设备业的寒冬里，华为先后与各国际知名管理咨询公司合作，从管“事”（业务流程）和管“人”（人力资源）两个维度开展了全面的管理变革，并通过信息化有效支撑和固化，使公司各项工作与国际接轨，管理水平达到国际标准。这个冬天成为华为蓄势的重要阶段。

IT战略规划引领管理变革

1998年前后，华为经历了高速发展，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何使企业可持续的发展，成了掌门人任正非头疼的事情。而另一方面，随着中国加入WTO进程的加快以及国内市场增量的减小，华为的国际化势在必行，如何能够成为一家世界级的企业，拥有参与国际竞争的优势？

通过国外的长期考察，任正非认识到了和西方竞争对手的差距。他在《华为的冬天》里面说：“一个企业最重要最核心的就是追求长远的、持续的人均效益增长，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要短时间的强，而是要有持续活下去的能力和适应力”。而这个持续活下去的能力和适应力，就需要在内部引入先进的管理制度体系。

1998年，任正非在参观了IBM后，感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造。华为锁定向IBM学习，一方面，百年的IBM依然焕发出勃勃生机，能够像IBM那样拥有百年基业，是任正非一直以来的梦想；另一方面，为企业提供包括管理咨询在内的IT整体解决方案服务已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点，也是在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案服务提供商。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT战略规划(IT S&P)”项目。通过该项目，明确了华为未来3-5年需要开展的业务流程变革和IT项目计划，涉及公司价值链的各个环节，其中IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）和ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是其中的重点。此次变革，以建立流程化的组织为变革目标，在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实现全流程贯通，提供真正的端到端服务。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。同时，随着业务流程变革的推行，一系列公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统等也陆续上线，有力的支撑了业务流程，固化了变革成果。

通过此次管理变革和IT建设，使华为各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准，真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。同时，也为华为培养了大批的变革管理人才。在变革期建立起的项目办公室后来形成在华为有影响力的一个部门——管理工程部（BR&IT部，见图1），从组织上保障了华为持续的业务变革推动和信息化建设维护。

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图1：管理工程部组织架构图

IPD：从研发构建优势

华为每年将销售额的10%投入产品研发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的三到六分之一。能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没时间将事情一次性做好，却有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己的评价。

产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍的放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终提高产品赢利能力。

IPD是从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不仅仅技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

（作为资料卡片备注插入）

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
　（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
　（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
　（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
　（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
　（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
　（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

华为IPD项目划分为关注、发明和推广三个阶段：

关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点跨部门产品开发团队PDT（Product Development Team），并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。

针对变革出现的问题，任正非提出了：“先僵化，后优化，再固化”的变革指导思想：

一、僵化，站在巨人的肩膀上：管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非指出：“继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。

二、优化，掌握自我批判武器：我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

三、固化，夯实管理平台：任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理系统（Product Data Management，简称PDM），有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据，让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，通过PDM的实施提高了IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。

实践证明通过IPD的引入，使华为产品研发周期显著缩短、产品成本降低、

研发费用占总收入的比率降低、人均产出率大幅提高、产品质量普遍提升、花费在中途废止项目上的费用明显减少。

ISC：向供应链要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体。用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距：订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于以下三方面的原因：

首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。

ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链，并逐步建立良好的外部供应商平台。

1999年11月8日，ISC项目正式启动，帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，其他更多采用外包模式。

这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业链接起来，成为了一条“供应链”，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。

实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。

直至今天，华为的ISC改进仍是一个没有终点的过程。随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，参与程度与项目成功与否有直接的关系。国际化大势也迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，从而在国际竞争中占据优势地位。

建立人力资源的标尺

2000年1月，任正非在“市场部集体辞职”4周年纪念讲话中提到：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。”

由于华为的快速发展，同很多快速成长型企业一样，华为在用人方面也采取了一些拔苗助长的方式，在各业务线火速提拔了很多人，然而并不是选拔的所有干部都合乎科学客观的管理规律。如何在全公司建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，使人员在内部流动和平衡成为可能，从制度上实现企业内部的新老接替？

华为从1998年开始，先后引进了美国Hay Group咨询公司以及NVQ（英国国家职业资格委员会）。在其帮助下，华为开始一步步建立起了职位体系、薪酬体系、绩效管理体系、任职资格体系及员工素质模型等重要人力资源管理体系。

华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作推行的任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。

华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升。通过实践证明，通过秘书的有效工作，可以使管理者的工作效率提升一倍以上。此举也使华为的秘书部门获得业界极高的赞誉，经华为的实践证明了“成熟的企业都是由秘书和助理体系来推动的”。

此后，人力资源部成立了2个研究小组，开始制定其它工作岗位的任职资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”

任职资格管理正式推行后，华为实现了所有管理人员“持证上岗”。对华为的员工来说，每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也设计得更有针对性，每个员工都能通过SAP 人力资源管理系统清晰了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试，这些使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。通过任职资格标准牵引推动、培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。

同时，在做绩效考评时，HR和部门管理者会依据人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在KPI（关键业绩指标）和员工任职资格的界定下，可最大程度避免人情或感性等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。

裁员过“冬”的智慧

华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。

随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。

2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年下半年，华为**了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的**商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：

一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。变革在带来收益的同时，也产生一些负面因素，如李一男的港湾网络，黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，最终朝向与华为竞争这条路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。

freedom1 · 发表于 2020-6-4 15:11

华为的高层意识到，要成为一家世界级的企业，首先需要在内部引入先进的管理制度体系。于是，在整个通讯设备业的寒冬里，华为先后与各国际知名管理咨询公司合作，从管“事”（业务流程）和管“人”（人力资源）两个维度开展了全面的管理变革，并通过信息化有效支撑和固化，使公司各项工作与国际接轨，管理水平达到国际标准。这个冬天成为华为蓄势的重要阶段。

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