谷安迪：管理者的特修斯之船

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引言：
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4 j$ Q( R; _) X3 G5 Y* F# W7 `特修斯之船（The Ship of Theseus），是古希腊一个古老的悖论故事，它讲述的是一艘可以在海上航行几百年的船，只要一块木板腐烂了，那么这块木板就会被用新的木板替换掉。随着这艘船的所有木板都被替换了个遍，人们便由此引发了一个疑问，到底这艘船还是不是原来的那艘“特修斯之船”呢？

) h) `$ M: u# H2 K  N正文：

; x' [" ]/ |& G; F/ Q  初闻这个悖论，笔者还觉得它只是一个很有“嚼头儿”的哲学问题；但随着在职场涉世渐深，才深感自己每天“就在船上”竟不曾回还。记得曾在《总经理的将帅故事》一文中小有感触：酒店总经理或如一船之长，对内循规蹈矩、事无巨细，而放眼“船”外，却是波涛汹涌，从无安宁。如今想来，当时之言却忘了一个躲不掉的“宿命”，那就是“船长同志”还须不断的给酒店“换板”，以维系一途可持续的旅程。板板相换，船似仍是原来的船；条条相易，船又似不是原来的船。

  从之前争论的挺SOP到反SOP，从万般纠结的标准化到个性化；由迂回反转的集权与授权，再到百转千回的共识与决断……管理的日常有时似乎就是在摇摆不定中偶尔得法，但却似乎又是在坚定笃信中处处生疑；而管理者的“武艺”忽而似要在天生禀赋中去寻找淋漓尽致，但彼时却又不得不在人性的弱点中去发掘突破的光彩……这一个个看似矛盾的两端，一双双形同殊途的岔口，其实不乏为一块块在特定时期特定地点针对特定人物恰能“完好适配”的“船板”，而这一块块船板在下之一个个情境中的“顽皮权变”则又决定着换板人在“新故事情节”中的“成败兴衰”。
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- q1 l* h- y2 M4 I  在这个充满感慨和焦虑的疫情冰期，笔者愿借着此起彼伏的自省与反思之声，用文字描绘一些时刻权变的管理“船板”，只希望借此和大家一起去细细思量一番那艘正在行驶的“管理者的特修斯之船”。
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1 X# W4 z# H; w! E) ~, p, a5 y; \船板一：执行力强化与员工自我实现
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  这第一块更迭往复的“船板”，笔者认为应该是“执行力的强化”与“员工自我实现”，二者看似并不矛盾，但其实稍有失衡就会产生彼此制约。在趋强的执行力之下，员工的自我实现感会被高度一致性的行动力所抑制，而在趋强于自我实现的工作氛围中，个人的“实现感”又会在很大程度上消耗一致性行动的效力。
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. }3 M# z9 `# O, t4 |& S& {曾几何时，酒店管理者对于执行力的需求曾远远大于对于“员工自我实现”的满足。然而随着消费者需求趋向于碎片化、个性化甚至任性化，市场环境日趋于“高频波动”，再加之用人荒愈演愈烈，酒店如果缺乏对“自我实现”的足够关注，则我们不免会在纷乱的情势转换中显得捉襟见肘。
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  剖析普遍意义上的执行力，笔者认为，目标管理是其逻辑，监察与考核是其保障，强调高度一致性的文化是其血肉。而细看目标管理，无非是在统一的目标之下进行尽可能详细的任务分解，在分解的任务之中寻找出尽可能量化的工作进度，在量化的进度之中进行尽可能到位的考核监控，在监控的末端对结果进行尽可能准确的奖罚，而最终周而复始的通过对结果的奖优罚劣，一种高度一致性的主流文化也会逐渐形成。当目标、监控、奖罚、一致性文化一一齐备，较强的执行力也便宣告功成。
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2 f! d" y4 m- _* e. t6 b2 A  X5 X7 l2 D  一家具备强执行力的企业，就宛如国庆阅兵的军人方队，号令一下，令行禁止；考核所到之处，必定全力以赴。毋庸置疑，具备强执行力的酒店是具备较强战斗力的，尤其在应对重大变化，解决专项问题时，强执行力总能让酒店占得宝贵的先手，从而赢得更多的先机。

% L* _- P3 z+ ~( e. o" r& l5 U8 P  然而，从心理学角度来看，强执行力的组织文化实际上是在组织组成员之中形成了一种嵌入式的“集体潜意识”，这种“集体潜意识”让每一位成员可以不假思索、自然而然的去等待号令，研习考核标准，而后去努力达成酒店下达的目标。但在目标不明确，考核未到位的空白地带，或是遇上非常规的应变问题，员工则很有可能步入一个反应缺失或者滞后的灰度区域。
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, {/ y# g: S1 A& n$ N  在几家不同酒店的管理经历中，笔者有过这样的思辨，在强执行力的酒店文化中，已经融入一致性文化的员工往往会倾向于将“完成任务”和“实现进度”当成自己最重要的职责，从而抑制自己的自我实现欲望，或者，他们会倾向于将自己的“自我实现”内化到“完成任务”中去，从而在另一方面抑制了通过自己的创造力来获得“自我实现”的欲望。

  J! }$ W1 x" O" O% Z6 c( @, r: B  很多人也许会说，以“完成任务”为己任的“强执行力”，正是酒店求之不得的最佳状态。但是，当员工缺乏在考核以外发现问题的欲望、缺乏在模式之外去创造性的满足客人需求变化的动机时，酒店便很有可能陷入“应变力”与“创新力”的“营养不良”之中。

  因此，在强化执行力的同时，酒店管理者或许必须要有意识为员工创造多样化的“自我实现”空间，才能让执行力这块“船板”同样具备员工自我实现方面的“适配性”。 比如，笔者曾效仿丰田生产线的“全面质量管理”的思维方式，在之前工作过的酒店设立过“SOP螺丝钉”项目，即鼓励员工对现有的工作流程可按照自己的创造性提交 “打补丁”方案，建设性方案被采纳的员工，可以获得相应的奖励和评优提拔的优先权。 除此之外，碧水湾的积分制管理也一直是笔者比较欣赏的一种方式，积分的获得在一定程度上可以将一些“去感情化”的执行力实践转化成为“感情化”的“自我实现”确证，从而让员工在每一小步的前行中都能够得到及时且可量化的肯定和褒奖。
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  总而言之，执行力和员工的自我实现具备着一定的相互抑制关系，而通过在强执行力文化中不断改善一致性文化对于个人自我实现感的压制，或许能让这块举足轻重的“船板”得以因“兼顾”而常新。

! f- [. l" J: Y! C船板二：集权与分权
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集权与分权之争，无疑是一个“老牌儿”的管理权变问题。而对于酒店总经理而言，如何处理好集权与分权的尺度，既决定着管理团队是否能够上下同心、共同进退，又决定着管理层是否能在关键时刻发挥出团队智慧，通过“各显其能”来应对重大的挑战。
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6 x( e) d$ d- x) ^8 Z' h# y  实际上，在我们的普遍认知之中，酒店通常会呈现出一个高度集权的组织结构，而作为组织核心的总经理因为外要应对市场变化，内要保障各部协作，再加之酒店本就是可以实施走动式管理的“方寸之地”，所以便大多会站在各项权力集中汇流的交汇点。笔者在成长之路上所经历的数个前辈总经理，都是这样的“专权者”。他们习惯于“一言堂”的会议气氛，承袭了深重的“家长作风”，喜欢专断每一件大事小情，视自己为不可质疑的一家之主。

  回想起来，自己曾经想努力成为他们那样的领导者，凡事一语断言，办事雷厉风行，在店内充满了无上的王者威严。然而，随着时间的推移，尤其是在2010年以后，笔者发现自己所认识的一些“专权式领导”逐渐的由于各种各样的原因淡出了历史舞台。起初以为是偶然，而随着类似的案例越来越多，笔者慢慢发现，一个权力去中心化的趋势正在影响着总经理的管理风格抉择。
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  总经理在管理风格选择上逐渐趋向于“分权”，主要原因或许可以分为两个方面：一，（我们非常熟悉的）以80后和90后为主流的新一代管理者和员工对于权威不再如以前那般笃信，致使专权的领导者难以从他们身上获得高度协作；二，酒店所面对的市场环境、客人需求和技术演进都充满了剧烈的不确定性，因此高度专权的领导者或许就像独自掌舵泰坦尼克号在满是冰川的海域里遨游，做出失败决策的风险与日俱增。

4 k9 o$ |6 v3 E+ V1 [" T) o  那么，这是不是意味着当代总经理就要以“大撒把”的姿态倒向“分权”的一端呢？非也！笔者认为，比起以前的一家之长，或是一言九鼎的“船长”，酒店总经理在外部环境多变，内部个人主义倾向崛起的大形势下，应当将自己的角色更多的转向一个全新的“协作盟主”的角色。
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8 `4 x: z% t' R  g, N4 _. S1 C  盟主式的总经理，某种意义上更趋向于当代管理所提倡的“支持型领导风格”，即向下属提供相对“高支持、低指导”式的领导力输出，将更多的精力投放在如何对核心管理团队产生激励效果，及如何创造充满团队正念的协作环境上；在盟主式的角色中，总经理和各部门负责人或许将几乎完全摆脱“家长式管理作风”的传统，建立起一种更紧密的协作伙伴关系。
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) @0 }# s4 x* o, b3 {9 ?  ?   因此，笔者认为，随着时代的演进，酒店总经理的集权部分将更多的倾向于战略方向把握、协作文化塑造和团队心理的调整上，而更多的模块决策权则趋向于分散至各级的管理者，以求激发每一位重要成员的专业能力和创造性思维。以盟主之角色兼顾集权与分权，或许这将是一块能够高度适配新环境的“特修斯船板”。
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船板三：正式沟通与非正式沟通
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. E9 d1 Y7 D! l) L+ d/ ?' v4 o  沟通是管理获得驱动力的“触手”，长久以来，任何组织都存在着“正式沟通”与“非正式沟通”，酒店也不例外。在笔者看来，正式沟通就是那些以职位权威为基础的对话沟通；而非正式沟通则是那些以个人情感为基础的对话沟通。 想来十几年前刚入行的时候，企业邮箱的Email似是正式沟通发布的最常用平台。而今，在这个微信之类的社交软件深度嵌入生活的时代，哪些沟通是“正式沟通”，哪些沟通是“非正式沟通”似乎变得不再是那么泾渭分明。
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$ u- M) ?& b1 R: b( X  T  其实，对于那艘“管理之船”而言，沟通莫不是一块不可或缺的“船板”，船板的一面是“正式沟通”，另一面是“非正式沟通”。拿捏好沟通方式的配比，准确的和沟通对象实现有效的信息互换，最终达到“管理驱动”这一目的，是酒店管理者每天都要面对的问题。
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  取得高效沟通需要跨越各种“噪声”，在沟通理论中，专家们把这些噪声大致分为“物理噪声”和“心理噪声”。在笔者看来，“物理噪声”相对容易解决，而“心理噪声”却是跨越沟通障碍的难点。比如，你站在厨房里和厨师长谈话，炉灶鼓风机和烟罩所发出的噪声就是物理噪声；而如果厨师长和你之间心存芥蒂或不满，那便涉及到更为复杂的心理噪声。
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  笔者认为，对酒店总经理而言，解决多般“心理噪声”的最佳途径莫过于在自已所惯用的“正式沟通”之外，扩展对于“非正式沟通”的有效运用。因为基于组织职位权威的“正式沟通”虽然明了且有效，并且具备组织中的法定效力，但是它并不能更多的顾忌到受众的心理感受和情绪接受度。如前所述，沟通是管理的“触手”。因此，过于依赖“正式沟通”的管理方式也便成了过于依赖“职位权力”的管理方式，在领导力中属于缺乏自身影响力的“Style”。

5 p7 O; \' m! h" i   说到非正式沟通，笔者经常会举一个例子，那就是日本白领在下班之后为什么普遍的都要和领导及同事到居酒屋去坐一坐。其原因就在于，在权威意识较强，上级对下级多采用正式沟通的日本职场，如果不借下班的“居酒屋社交”这样的“非正式沟通”来缓和正式沟通所带来的“情绪压力”，则高效的团队工作效率也是难以延续的。
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    当然，笔者并不是在这里宣扬职场酒文化，而是希望借助这个较为典型的例子来说明：正式沟通和非正式沟通是管理中需要被不断均衡调和的“阴阳”，而只有在阴阳均衡，彼此相生的状态下，管理的效力才能够达到最佳状态。

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总结：
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0 J0 o  A' _' h. ]! d( c  综上所述，笔者基于自己的职场感受，总结了三块时刻权变的“船板”。当然，在每个人的那艘不断自我更新的“特修斯之船”上，还有更多的重要“换板故事”在时时刻刻发生，且没有被言及。正如开篇所说，板板相换，船似仍是原来的船；条条相易，船又似不是原来的船。我们每个人的管理之船或许就是在这样不断的“以新代旧”和“重新适配”中历久弥新，持续航行。毕竟管理只是偶尔求得暂时的解决，但面临着却是永远的问题！

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初闻这个悖论，笔者还觉得它只是一个很有“嚼头儿”的哲学问题；但随着在职场涉世渐深，才深感自己每天“就在船上”竟不曾回还。记得曾在《总经理的将帅故事》一文中小有感触：酒店总经理或如一船之长，对内循规蹈矩、事无巨细，而放眼“船”外，却是波涛汹涌，从无安宁。如今想来，当时之言却忘了一个躲不掉的“宿命”，那就是“船长同志”还须不断的给酒店“换板”，以维系一途可持续的旅程。板板相换，船似仍是原来的船；条条相易，船又似不是原来的船。