【企业管理梯队建设的最大软肋】

keep

从我自己的实际工作经验看，现实中，企业都很重视对中层、基层管理者的培养和训练，最近几年，对新晋经理人的培训也日益重视。但是，有一类极其重要的管理人才的培养和训练，却被相当多的企业忽略了，或者是用错误的方法（尤其是用和中层干部一样的培训方法）来培养训练。这些被忽略或错误培训的管理人才，就是企业的核心高管，以及他们的潜在继任者——后备高管。

对于企业高管层（即：组成高管班子的副总及以上人员），我更喜欢把他们叫做“经营层”，因为他们需要对企业的整体经营绩效负责，而不是像中层管理者那样，只需要对自己所分管的部门负责。也正是因为存在这种实质性的区别，所以，从中层岗位走向高层岗位，它在职责范围和岗位胜任力的要求上，都是一个质的飞跃。一旦成为高层（或者说经营层），就意味着，你仅仅具备通常意义上的“管理能力”已经不够了，还必须有带领企业持续发展的“经营能力”，必须学会从整体的视角看待企业的经营运作，必须拥有内外部、长短期的平衡与协调能力，必须能够对企业小系统与外部大系统都拥有足够的洞察能力、驾驭能力、或者影响能力。这些能力显然是一个没有从事过高层管理工作或者进行过相关训练而直接从中层提拔到高层的人员无法具备的。而不具备这些能力的人，将不可避免地迅速站上“彼得高地”。

然而，不幸的是，对这样一类企业经营成败起着决定性作用的管理人才，大多数企业却没有提供足够的、正确的培训。导致这一局面的原因有两个：

从企业内部来说，很多企业没有并没有真正意识到一个强有力的核心高管团队（即：核心经营层团队）对企业可持续发展的重要作用，在这些企业中，实际在运作的，其实只是“一个大老板带着一堆小弟（充其量是带一堆助手）”的“伪高管团队”。而且，大多数企业都没有充分意识到，作为企业的高管层/经营层，他们需要具备的能力素质和企业中其它管理人才需要具备的能力素质有着截然不同的要求和“质的飞跃”。而对于少数企业来说，则存在着“谁敢说要去培训老总们”的心理障碍，于是，老总们就只能在不断“吃能力和经验的老本”或者是完全靠自我学习和自我培训的道路上，“闭门造车”甚至“独孤求败”。

从企业外部来说，目前的整个管理者开发培养的市场（包括知名商学院的EMBA教育）中，能够针对企业经营层、高管层提供真正有效的培养训练的机构和导师还非常少。坦率地说，如果这些机构以及机构中的导师，自身没有长周期成功经营和驾驭企业的经验，他们将很难真正有效地为这些企业的经营者提供有效的指导和服务。更别说，多数机构的讲师、教练或导师根本都没有在企业高层工作的经验。这种“以己昏昏，使人昭昭”的培训，其结果自然可想而知了。

bow

对于企业高管层（即：组成高管班子的副总及以上人员），我更喜欢把他们叫做“经营层”，因为他们需要对企业的整体经营绩效负责，而不是像中层管理者那样，只需要对自己所分管的部门负责。也正是因为存在这种实质性的区别，所以，从中层岗位走向高层岗位，它在职责范围和岗位胜任力的要求上，都是一个质的飞跃。一旦成为高层（或者说经营层），就意味着，你仅仅具备通常意义上的“管理能力”已经不够了，还必须有带领企业持续发展的“经营能力”，必须学会从整体的视角看待企业的经营运作，必须拥有内外部、长短期的平衡与协调能力，必须能够对企业小系统与外部大系统都拥有足够的洞察能力、驾驭能力、或者影响能力。这些能力显然是一个没有从事过高层管理工作或者进行过相关训练而直接从中层提拔到高层的人员无法具备的。而不具备这些能力的人，将不可避免地迅速站上“彼得高地”。