EDA365欢迎您登录！
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？注册
x
本帖最后由 damengshu 于 2023-1-28 09:53 编辑 : T. I/ K8 D! b4 k9 j
& [+ }* A. v; v, l. q* O- S8 w 一个组织识别管理者的能力，从其对待事情任务的态度就能看出端倪，当然也取决于组织营造出的工作氛围。, d, Q" E' m. g- f+ l
1、管理者无所事事
4 B. } `: a: I; g1 K+ F 这种情形在很多企业有一定存在的，不是天下太平，而是事情多的不得了，但是他全当看不见。$ W/ C& i( D/ d; N- x
这种管理者要么确实“看不见”事情，囿于能力；要么看的清清楚楚，就是不愿意动手处理，可能是懒的原因，也有可能动力不足，得过且过；要么是以往深受打击过，做对了是应该的，做错一点就会被上司上纲上线，自然养成多一事不如少一事的习惯。这种无事现象是假装的“无事”状态。
( Z3 \8 s# \) \ ~4 B
- t5 ^+ |1 B9 T" i& {- j2、管理者老躲事
5 p) l" Q& Y$ n. p% L3 N: ?1 ?5 E# J2 l' e& J& C, C
既然管理者不会主动想事、干事，上司自然就会分派工作任务。有些管理者，这时候表现出抗拒事情的思想和行为。在职责范围内，往往以人手不够，资源不足等理由来推诿和延迟，总之能拖就拖，说不定不久自己就调动走了，抑或不久上司就调整走了呢。
5 {- Z5 @( Y w5 |0 d" {4 X7 Y 在部门之间，那更是一推二做五，说这不是他的管理范围，这应该XX部门负责更合适，并且搬出ISO体系文件某某条款，或者找出某些不属于自己分管的成分。% O) a# t3 r6 X/ \. m% d+ t
一个组织，一件事情一定会牵涉到方方面面，很难说出其中比例程度来，借口要找总会能找到的，这种情况下，部门间协同将非常困难。9 H5 W6 {- E/ y4 C0 w8 q" O0 l# Y) }
, P( ]& S& [7 W) b0 J& _; X3 k' B
3、管理者接受事
; B: c& _( y" L7 P4 h
) U9 A9 H9 H {8 R5 _
有些人虽然已是成年，但在职场中也有“等投喂”和“自己吃”的人，前者需要一点推动，后者则自己买菜、自己点菜、自己找菜谱做菜。这种“等投喂”的管理者在企业中还是占多数，不会主动想事，也不会抗拒来事。
+ b! F z9 |' Z, Q+ B 既然端的管理饭，还得理管理事，属于比较中规中矩的一类人。不管是上司分派的，还是其他领导指派的，不管是什么条件，不管自己职责在这件事情中的占比，都能够认认真真去落实和完成，任劳任怨并且没有多少牢骚。
* ~6 ~8 \5 L/ T3 B( L. Q+ w A4、管理者会来事
5 G0 `! b: ~" N/ b
' z( ]3 N# v4 i' Q& t+ C
这种“自己吃”的管理者在许多企业非常奇缺的，这属于未来的梯度人才。这种人有严密的逻辑思维，一眼能看透问题本质的能力。他不会仅仅满足上司给他分派的任务，也不屑于做一些看似能够解决问题却是隔靴搔痒式表面工作。
# z2 a1 S! b% [, G& }) F V. N' v6 s4 [) Y: y
第一会做一些对于外人看来不着边的事情。' b$ Q! W& a6 p- M. U. i. N
譬如解决生产履约交货问题，他不会一头扎进车间，干这干那。而是走到营销部门，与营销经理沟通客户需求预测问题；走到研发部门，与研发经理沟通新产品设计全流程生产介入评审问题；走访主要供应商，了解信息传递、生产计划、过程质量和供应商的供应商管理问题，等等。浑水再怎么搅都是浑水，堵住浑水的源头，才能真正换来自己一亩三分地的太平！+ f- U: U- H; Q8 k) n1 Z# N
; E9 \4 k# n/ q1 ^& O* X第二做事情会较慢，不太喜欢做一些暴风骤雨般的事情，即运动式管理。- g: {" u7 ?' ?9 {! _- @
典型的如6S，运动式突击搞卫生，刚搞的时候还可以，一旦没有领导关注，几个月后便恢复原状，这是没有把这件事情灌输到员工思想和行动意识中去。前者将耗费管理者1个小时、2个小时，1天、1周，一个字“快”嘛；后者则可能耗费管理者半年、1年、2年！一个字“慢”嘛。诸如此类的还有生产方式变革、库存压降、质量问题解决、计划问题、供应商问题等。6 ]( K+ ~4 ^8 ` N
很多的成效最后昙花一现，是因为一些看似靓丽的成果，实际上是建立在沙丘之上的！伟大的成果是需要经年累月渐进式推进，步子猛了反而会夭折。" a2 X V3 G1 d" |0 W' x' J8 Q
2 [) `8 x/ E0 f0 z2 o) F p第三做的事情会比较小。
+ ^6 h4 S" P1 C- ^# ? 譬如6S，刚开始实施时，只要员工下班把地扫扫干净，物品码码整齐即可。记得有一个现场，车间以前脏乱差的不行，员工没有一个人在意车间现场环境。在推行6S之后，有一个平时大大咧咧的男员工，下班居然主动拿起扫帚去扫工作现场的垃圾，这一个动作价值千金。这不是一次行为，而是一种思维和意识，这个行为要大加赞赏，行为虽小，意识乃大！4 H! z8 H# i; `3 P' I% [2 ^' l. E
丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条小建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这种改善节奏已经持续了几十年，这是一条多么宏大的滔滔洪流，一条流金淌银之河，这就是小的威力，谁敢小觑？！
2 G9 B8 o, ~; F& V/ C D6 m a
5 J }! |& O( k- n9 P3 z5、管理者无事
; {) [: @/ ?( n; g/ E% U/ X3 ^
8 u+ F, l/ M1 z W. B! E# J) l
这种情况凤毛麟角，但也是会有的。在经过管理者会来事阶段，一切问题防患于未然，全部提前解决了，不做救火英雄。6 u( w' ^" w- p+ _! c/ P! o/ ?8 {
很多人短期解决问题思维明显，缺乏长久的体系解决办法，等不及，实际上是不屑于或不想做不动声色打基础的事情，而是热衷于救火，看似立即见效，实际遗患无穷！
, ?* S- K+ K1 Q
& L0 n0 Y& q6 z5 d 这种管理者的无事是真正的无事状态，上司是要好好保护的，不能鞭打快牛，甚至错怪无事者，反而奖励天天满头大汗者，这需要一副慧眼。
; V$ E/ p! H+ s3 z7 d+ R
+ N; t2 |( Q3 @8 d7 x 以上讲的管理者对待事情五种状态，这其中有当事者的能力水平问题，也有很大程度上取决于这个组织最大管理者的能力、胸怀和情商，否则将能者也赶进前两种的圈圈，最好也就是能接受事情！ , p! l0 a, x. o) [" q4 s6 S, Q
! ^- x! z7 V7 A0 i+ U
: u4 y8 H' J' s$ O* ~9 i% a7 @; p& X- E3 A2 s# d2 k9 f
| 
/1 
发表于 2023-1-28 09:51
收藏
淘帖
支持！
反对！
