PMO和项目经理莫把约定俗成的过程当流程

damengshu

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我们是否经常有这样的问题，明明制定了以客户需求为导向履行合同的流程，当各个部门按照这个流程执行时，却没有提供令顾客满意的结果。

其实，很多企业所谓流程可能根本就不是一个货真价实的流程，只不过是一种约定俗成的穿越部门边界的工作过程。

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莫把约定俗成的过程当流程

—“企业业务管理流程优化”之二

“管理革命是实实在在的创业创新行动，是对产业要素的全面重新组合，它要求管理者对约定俗成的产业过程进行根本性的反思和彻底的重新设计，从而建立起能在质量、时间、成本和服务等方面显著地创造顾客价值的流程。”

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一、优化管理从何谈起

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华为公司第70期《管理优化》报三版上登载了《追日公司机柜发货问题》(以下简称《追日》)一文。文中所披露的问题表明了在对待“流程”——这个极为重要的产业术语上，它所蕴涵的深远革命性意义可能还没有被我们的某些管理干部充分地认识。
7 k1 O0 M& l8 Z$ A* K如果我们从流程的视角来进行分析，《追日》一文中所提出的所有问题归根结底就是一句话：一个履行合同的流程没有创造顾客的价值。
: m7 \  K% j; t, T4 I& f9 o根据《追日》一文披露，不能按合同如期如量的向用户交付6台EAST8000的问题，涉及到的部门有：北办、代理系统部、CCP、统筹办、合同成套科、中试这六个部门，也许还涉及到物料部和生产部。

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当然，大家都可以认定在这几个部门之间应该存在着一个理所当然的履行合同的流程，但是问题就在于这个大家所默契的流程不仅没有提供令顾客满意的结果，而且在出了问题后还居然找不到一个身在某个部位该挨板子的责任承担人。

这就令我们不得不怀疑是不是原来的这个所谓流程其实根本就不是一个货真价实的流程，只不过是一种约定俗成的穿越部门边界的工作过程。

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其它《管理优化》报和《华为人》报上登载的很多稿件中所暴露出的问题都不由得引发我们类似的怀疑，比如中研部、中试部、物料部和生产部之间因为不能同步而导致类似的错误重复产生的问题；采购计划处的有关申请在文件中心被延误因而造成生产进度滞后的问题；华为电气在开发产品时闭门造车造成直接经济损失和延误模块生产时间的问题，诸如此类的问题还可以继续罗列下去。

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当然，多亏很多员工的主观努力和积极表现，上述这些问题中的一部分在一定的程度上得到了及时处理，或是事后弥补，但是，毕竟由此而产生了一些不必要的非增值性工作和相当数量的废工。

我们需要对此提高警惕的是，如果我们只把这些问题的产生归咎于考虑不周、准备不足，过于自信，爱护面子，幼稚无知，监控不力，沟通不够，手续繁琐，或责任不明等原因的话，那和传统企业的弊病有什么不同？

如果我们只是依赖“人工刨土”的精神，即靠个人的积极表现来对付这些问题的话，那么我们将会疲于奔命地对付重复出现的问题，永远无法把管理导向良性的循环轨道！

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一个大的企业如果总是要依靠一些在关键时刻挺身而出的英雄来“挽救革命挽救党”，或是靠明星似的生产能手来提高效率，那是非常危险的。

“人工刨土”的精神在工业革命时期那个生产力相对低下的时代是非常可佳可赞，甚至可歌可泣的。我们今天也仍然不能把它一下就完全丢掉。

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但是我们不可能依赖它来解决企业长治久安的问题，这也是违背制定《华为公司基本法》的初衷的，因为，引发所有这些问题的根本原因并不是个人的和局部的效率问题，而是我们在开始的时候也许就没有按照知识经济时代的新概念来建立起过真正的流程。

如果我们不依靠优异的流程——这样一种“机械刨土”的高效率方式来解决管理中的问题，那末我们企业的生产力又如何达到参与国际竞争的水平？我们正在大张旗鼓地进行着优化管理的运动，但是如果我们根本就没有真正的流程，那么我们的优化管理又从何谈起？我们需要反思，我们过去优化的究竟是不是关系到企业大局的深根主干？

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在今天的管理文献中我们看到的是管理革命这样的令人瞩目惊心的专有名词。作为经受过频繁的革命运动熏陶和磨练的中国人，我们应该对管理革命有着最透彻的理解和良好的承受能力。
    管理革命不是微调，不是针对局部的创新，不是对传统工作过程的改良，也不是制定苛刻的岗位责任制度，它更不是一种呼唤理性合作的良好愿望，或是提请人们要树立起全局观念的高尚精神。

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二、流程不是约定俗成的过程

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我们在讨论任何问题的时候首先要搞清楚几个必要的条件：时刻之所处？地点之所在？对象之所面？

显然，我们今天是处在21世纪前夕的这个由顾客主宰市场导向的知识经济时代，在中国改革开放最早的深圳市的一个高科技产业基地，面对高知识结构的专业管理干部来谈论世界一流企业家在优化管理时最常用的概念——流程。

所以，我们今天谈论的流程绝不是传统意义上某个工程师设计一个模块的程序，也不可能是一种为了达到某个目标而按部就班地穿行在部门之内或部门之间的工作顺序，更不可能是本世纪初期生产力革命中就出现了的流水生产线，虽然它们都可能披上流程的时髦外衣而被人们称作流程，但它们至少在本文讨论的范畴内都不是。前者充其量只是一件专家从事的单个任务，后二者不过是实现某个目标的工作过程而已。

如果我们的管理干部在强调优化流程的时候，翻来覆去穷折腾的对象根本就不是流程，而只是单件的工作任务，或是工序之间的一些孤立的环节，那无异于医生对病人采取头痛医脚，或是治标不治本的处理，不仅达不到管理革命企图提高生产力的结果，还完全可能起到相反的作用。

三、流程构成的三要素

如果我们的管理干部在强调优化流程的时候，翻来覆去穷折腾的对象根本就不是流程，而只是单件的工作任务，或是工序之间的一些孤立的环节，那无异于医生对病人采取头痛医脚，或是治标不治本的处理，不仅达不到管理革命企图提高生产力的结果，还完全可能起到相反的作用。

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正像我们对《华为公司基本法》的核心价值观念达成共识一样，我们也需要对流程的概念达成共识。在管理革命的时代，流程的精确定义应该是这样：
) i' H0 v7 U$ w' ~/ I# J, J一个流程是一组综合在一起的任务，它们共同为顾客创造出有价值的结果。
% r9 W/ B/ V: R, C. ]0 r$ O' J/ N' J: b根据这个定义，我们可以看出流程所具有的三个要素：

1、以顾客的需求为导向；

2、一组不受部门边界束缚的综合起来的任务；

3、产生予顾客有价值的结果。
2 X  U' C$ B- Z/ m+ L我们再根据流程的这三个要素来分析《追日》案例。

我们可以看出在《追日》一文中所阐述的履行合同的过程充其量只能勉强满足流程的第一个要素。对于满足流程的第二个要素它是不及格的，因为所有的任务都被部门的边界分隔得支离破碎。而这个不及格就直接地导致下一个不及格，即不能产生对顾客有价值的结果。

由此，我们可以作出推断：在《追日》一文中所涉及到的几个部门之间根本就没有一个履行合同的流程存在。

如果我们不意识到这一点，那么我们在优化对合同的管理和履行的时候还会按照传统的思路去制定和加强各个部门之内的部门责任制，个人岗位责任制，或是部门之间的工作协调制等等。

但是实际上我们需要的是按照流程的三个要素原则来重新构思和建立一些新的管理概念和原则。

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四、“联合办公室”和“一个了结”的原则

比如，我们可以在适当的地点选择一个面积足够大的无间隔空间建立一个“联合办公室”，就是覆行合同流程的工作中心，就是流程团队成员作业的场所。

我们从与覆行合同有关的各部门中选拔出能当场叫板的专家来这个“联合办公室”参与团队式的作业，并且为他们拟定这样一条宗旨，“我们都是来自各个部门，为了创造对顾客有价值的结果走到一起来了。我们团队的每一个成员都互相学习，互相配合，要了解每一个人的专业情况，及时地解决顾客提出的问题。”

我们从与覆行合同有关的各部门中选拔出能当场叫板的专家来这个“联合办公室”参与团队式的作业，并且为他们拟定这样一条宗旨，“我们都是来自各个部门，为了创造对顾客有价值的结果走到一起来了。我们团队的每一个成员都互相学习，互相配合，要了解每一个人的专业情况，及时地解决顾客提出的问题。”

这样一来，顾客和这个“联合办公室”里的任何人联系都可以得知有关合同的进展情况。

合同执行如果有问题，“联合办公室”主任(流程主管)就得承担领导和管理责任。而流程如没有结果，“联合办公室”的全体成员都得承担后果，该罚就罚，该扣就扣。

在这里，优化管理就变成不断地优化这个“联合办公室”里的高透明度信息反馈和处理系统，优化团队成员的品质和复合专业技能。

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我们可以为优化管理工作制定一条原则，就是“一个了结”，即一个“联合办公室”了结有关覆行合同的所有非增值性工作和有关的增值工作；一个数据库了结所有合同的执行和管理；一个终端上可以查到有关任何一单业务的详细资料；一个人可以了结有关任何一单合同的咨询和处理；一个流程主管了结所有关于流程的领导和管理事宜；一个团队独当一面，如此等等，不一而已。

随着优化流程的不断深入，这个“一个了结”的原则还可以无限制地深入下去。因为只需要一个就可以了结，所以往往也就意味着一次就能了结，从而不需要开会商量；不需要高层领导出面协调；不需要相互推诿；不需要拖延等待；大量昂贵的为顾客厌恶的非增值工作和废工就这样被消灭掉了。

这样一来，企业的生产力能不产生巨大的飞跃吗？

tutututut

约定成俗的不一定对

瞪郜望源_21

真是不错，很美味有料和真是一绝，尝鲜

nevadaooo

翻来覆去穷折腾的对象根本就不是流程