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有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。 6 a& I# R% T7 a) f3 z
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。 / Y/ _3 n |& Q1 g* a2 { k8 Z
1、要用人所长
, Z, Y+ h1 W. L \" b! G6 ~ 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。' S" w5 t7 [+ b# l7 s
; x, A6 B2 F2 G( H8 B' p# e7 K 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
; e9 G3 c' a. g! n2、用人所长的四项原则
; ^) d4 f9 f' | 识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，类似“完美的人”的说法是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。, M4 x: y- x- p* l. l3 F
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现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢？, ?* Z9 Z K" N/ |; i9 E
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大致来说，不外乎下面4个原则。9 u0 q8 p8 I5 {- M" p
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1. 卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。( `$ E# \' R( a% ?$ g: h
职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。但是那样的职位却很常见。
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2. 职位的要求要严格，而涵盖要广。
! d+ C% ?- X5 Z 合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。$ x" K: ]2 t9 t: R
然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求，以便在某一特定时刻做出特定绩效。殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动得非常剧烈。 H* `) {0 |7 f
4 B L6 ?1 W, D4 [% L9 O/ e3. 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。& B- T# I! x+ S& G& C
有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。( p1 a2 m+ W% W- x$ ?- Y, N
这就是大家都广泛采用今天这种定期的评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。
) T v1 g( m9 [! Z/ M; h 尽管几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。" z8 G2 V D7 ~6 b: _' k- K
情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。- }: x3 O% P7 b+ u7 @
此外还有所谓面谈考评的制度：由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评，事实上也从来没有真正实行过。然而，面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。
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: Q, d* t( H; {* e r. B! j( ~4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。. n) z8 S" j+ X9 Q6 a
古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。所以，如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物，而不必去介意他们的态度缺少谦恭。( r0 Z2 K) `# E( j* L# @1 y# b5 `7 w
# x: V8 E# l5 x& A 西方谚语说：仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。当然，令人发笑的一方肯定是仆从。仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。
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( j0 j% L: w, }1 N4 c 俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。
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总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是要让有绩效之人能赢得机会。2 Y% {$ Q6 o. J/ Z V4 ^
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用人应着眼于机会，而非着眼于问题，这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对于他本身，也是一种残忍。
" y9 z; S# @# M& Y+ q2 e 不管是否承认，他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终身雇用和西方国家的文官制度，都不主张撤换已被证实不胜任的人，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。
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& ^- f. ]! Y0 T6 ?7 E 总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。/ ?5 T( I& \6 g( O8 q
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发表于 2023-1-31 13:20
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