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本帖最后由 guanshen 于 2023-2-6 14:21 编辑 6 P4 n% h, o5 r
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1、明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导！不允许有模糊的领域！出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。 + B4 U) ~; X& K2 A' v
2、明确的目标
) \" Y$ ^4 B( p3 I1 J6 D: R 领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
9 } `5 C4 S6 G y& [& \/ u4 `3、没有权力，就没有责任
# v& V( K2 b8 S9 K 天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
6 t" r: G$ q) y( l6 I R$ M: R4、可视化( R3 A3 _+ D0 P* H/ v# y" Z
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
; z9 s6 `" ^: p" A7 C C6 s5、扁平化* V) \. R' M4 l5 }
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
; N: |3 @5 D( p8 l' t" a6 C; s6、分割和适当的中间结果检查
2 H% C4 v6 W5 R 把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
& v' [" k- o+ p8 U5 W- c3 |3 g5 P7、提前要求承诺
! [ R+ K1 u/ X9 i; n 管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。 ! j1 m. W7 ~6 q6 [2 z7 A
8、不要试图改变一个人5 I' i; d7 J( Q+ I5 i
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。
6 q- o9 w! k' A5 M1 G9、要结果，不要借口" k) I ^3 N" i1 W2 s: m
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。 - Q9 [7 m& v% ~/ H+ }' L1 k
10、不断改善" h- D* `4 c+ K4 `% M, u5 T
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
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发表于 2023-2-6 14:18
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