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有调查显示，企业中有70%的问题，是由于沟通不畅造成的。怎样才能改变这种局面来实现有效沟通管理呢？对此，我们整理了部分管理学大咖的宝贵经验，从不同角度为企业实现有效沟通提供参考。- Z0 S3 {! J D. U; H4 k- n) I' v! O
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开会是企业正式沟通中最常用的一种方式。无论企业规模大小，都习惯用开会来安排工作、制定计划、做出决策并解决问题，但是跑题、时间冗长且没有效果的问题也普遍存在。
r! _7 o& X9 w" b' M 被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克认为，管理的目的是通过协调组织的资源帮助组织取得成效。只有当组织战略和目标明确时，团队成员才有可能凝聚在一起为了共同的愿景而努力。因此想要实现有效沟通也需要运用目标管理的方式，团队每一位成员都知道每一次沟通的目标才可以去做好相关准备工作。) V! V2 x: ~# w3 T, b8 W* O0 u
开会前，组织者首先需要明确主题和目的，不召开无意义、无目的的“糊涂会”，并且把项目进展或状态评审与问题解决等不同类型的会议分开举行。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到，有效的管理者在会议开始时，都会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。& ] n1 M6 Y* Q; I
比如月度经营分析会，主题就是检验目标的行动方案是不是真正被落实，每一个汇报的人必须讲解行动方案，而不是讲自己遇到的困难、没有达成目标的原因。讨论原因、讨论困难，这些都是观点和问题，会议的目的在于找到问题更重要的是得出解决行动方案。只要是会议，就必须有结论，哪怕是当下不能形成统一的结论，也要在第一时间做出更进一步的反馈。
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信息时代，组织决策的速度和市场变化的反应能力成为企业生存的关键，而反应速度的快慢则在很大程度上取决于企业的沟通机制是否顺畅。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，那些冗长的业务流程和复杂的组织结构都在影响着大多数企业的沟通，在大公司更是如此。
3 n, n. `- ?* A& H; v 那么对企业来说，应该如何提升沟通的反应速度呢？也许通用电气公司的经验值得参考。' h( E% ?) h1 Y( g
曾被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇能够随时对公司30万员工施加影响，使通用电气公司这样的庞然巨物能够像“小公司”一样灵活，在企业面临变革或者挑战时能够在第一时间做出反应和调整。
# h* l+ K- t2 e x 韦尔奇是如何做到的呢？很大程度上归功于他在企业内部实行的“无边界”管理模式，在企业形成了非正式沟通的文化。
# X: A4 o* w9 t: Y J% u 通用电气公司一直利用“群策群力”的方式消除企业沟通界限。在“群策群力”活动中，各公司、各层级的员工聚在一起，发泄他们的不满、提出各种建议。对于这些不满和建议，企业领导者需要逐条做出反馈，并对公司不合理的环节不断进行着调整。
6 E8 Z0 ]$ E/ l' _6 T 同时，韦尔奇还将集团按照人力资源、财务、销售等不同的职能，建立了许多宽松的组织、协会。这些职能意义上的协会间经常横跨十三个业务集团开展非正式的沟通活动，比如就激励方法进行畅谈，对价值观的感受进行交流，打破不同部门和等级的壁垒，形成了正式沟通之外的一种良好互动。
9 \9 j% w0 _" T- W6 M 韦尔奇本人也起着重要的表率作用。他通过写便签、打电话以及面对面沟通的方式与员工随时保持着亲密的沟通，让员工感受到重视和尊重。" X! ]! H6 |& w) }# b- M0 {) T
曾经公司一位叫比尔的经理人，因不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”
" n5 S( V, X$ w f; l6 v: v 还有什么方式能更令人感到亲切和收到鼓舞？正是这种非正式的沟通，取得了正式沟通之外非凡的效果，更紧密的将公司成员凝聚到了一起。6 I) ~! j" l" c
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6 {* T, @# O' }. J" P 英国管理学家L·威尔德认为“有效的沟通始于倾听，人际沟通始于聆听，终于回答。”在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。在纷繁的信息中只有能够耐心倾听员工的心声，才能使每位企业成员的能力都得到充分的发挥，做出真正有利于企业发展的正确决策。
1 ]1 w% u6 W( A( [9 ~: f 在沟通中常犯的一个错误就是没耐心听对方把话说完，以自我为中心、带有情感倾向、被其他事情分散精力等也同样影响倾听的效果。本田汽车创始人本田宗一郎，就曾经因为疏忽而错失人才。
. w& S- j) U! y/ v% B0 a# v2 I% _ 当年，本田公司有一位名叫罗伯特的技术骨干。一次，他找到本田宗一郎的办公室，兴奋地把他花了一年时间设计出来的新车型展示给本田宗一郎，并且兴致勃勃地描绘新车上市后的蓝图。然而，本田宗一郎在当天因身体疲惫，对罗伯特的设计没有做出任何应答。) \: y( p- p, c( }& `
罗伯特对于本田宗一郎没有认真倾听自己费尽心血设计的车型倍感失望而离开本田公司，去了美国福特汽车公司。在福特，罗伯特的方案受到了领导层的高度重视，依次投入生产并最终上市，给本田公司带来了不小的冲击。本田宗一郎也从中得到教训，开始认真倾听每一位员工的声音。+ `& c, h5 i; R
企业实现长远发展离不开公司战略的及时调整。面对新的沟通环境，企业管理层可以从设定明确的目标、自由平等的亲切沟通、认真倾听三个纬度进行突破。正如杰克·韦尔奇所说，“管理就是沟通、沟通、再沟通”，利用好沟通这一有力工具，为企业管理不断提供新的助力。
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发表于 2022-10-9 10:08
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