团队成员不支持敏捷转型的处理方法 - EDA365电子论坛网

组织敏捷转型过程中，团队成员的投入度和支持是非常重要的因素。但在现实情况下，很多敏捷转型团队的一线员工都或多或少地产生抵触情绪。其实这个现象很正常，也比较容易理解，毕竟大部分人对新事物都持谨慎态度。尤其在组织中，变革可能意味着对个人工作、利益等产生影响。

但是我们依然需要从团队个体的角度出发去思考，如何让团队更容易接受变革，从而帮助敏捷转型更好的落地。

我认为影响个体接受变革的因素要从两个方面考虑，第一是变革为自己带来的收益，第二是变革对自己的工作和发展产生的影响。

从这两个角度思考，无非就四类人群：拥护者、旁观者、徘徊者和反对者。

如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来较高的收益，同时对自己的工作影响不大，他会成为敏捷转型的拥护者。会积极参与敏捷实践，关心敏捷转型进展，期待敏捷转型的成效。我们需要充分利用这一批群体，帮助他们获得收益的同时，尽量驱动他们成为变革的推动者。当然也需要注意，要避免因为未获得预期的收益而转变为其他角色（旁观者、徘徊者和反对者）。

如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来较高的收益，但是对自己的工作影响也比较大，他会成为敏捷转型的徘徊者。他可能一边按部就班的跟着团队执行敏捷实践，也同时在抱怨影响自己的本职工作。如果影响过大很容易变成反对者状态，需要我们重点关注，如何在实践层面尽量减少对其本职工作的影响。

如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来的收益很低，但是对自己的工作也不会有太多影响，他会成为敏捷转型的旁观者。他对敏捷转型兴趣不大，可以跟着团队做一些实践，但始终保持防御心态，敏捷实践的投入度一般比较低。

如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来的收益很低，同时对自己的工作产生比较大的影响，他会成为敏捷转型的反对者。他认为敏捷没有作用，都是领导安排的任务，无法帮助我们解决任何问题，还增加了不必要的约束。反对者不一定是错的，反而是作为敏捷转型推动者需要重点关注，为什么不能为反对者带来必要的收益，是不是我们的实践和策略不妥，如何能够为团队解决实实在在的问题？

以上四个角色状态对应的人群并不是固定的，在敏捷转型的进程中会持续动态的变化，作为转型推动者需要定期分析四类人群比例，结合数据分析，思考敏捷转型可能存在的问题和改进点。

同时，在敏捷实践的落地策略上也要充分考虑以上的两个因素，制定出合理的团队实践导入策略。下图是某团队敏捷实践的导入步骤，可以看出实践的导入遵循了，对团队影响最小且收益最大的原则。

第一阶段帮助团队搭建看板，开展站会、开卡、验卡等活动，并结合团队现状推动持续集成的落地。这里多说一句，理论上来说持续集成是需要较多准备工作并依赖团队工程能力，对团队有较大影响的。而这个团队已经具备持续集成的一些基础条件，所以在方案上第一阶段就启动了持续集成工作的落地。

第二阶段建立迭代评审和回顾机制，帮助团队发现问题并及时调整。也在第一阶段的基础上加强了流水线纪律的约束和测试策略的制定。

三个阶段的例子有案例的个性化特点，在不同的团队里可能存在较大差异。但是传达的核心思想是，敏捷实践的导入要根据团队情况，采取影响最小收益最大原则。按照不同的阶段和周期进行导入。无论敏捷还是Scrum都不是一个笼子，把团队装进去就够了，而是根据团队实际问题进行灵活导入和调整。

按照这样的策略，团队接受度会更高。在团队看到收益之后，后续的实践导入阻力会更小。扩大了早期的拥护者群体，降低了反对者群体比例。

不过，导入策略也只是一种思路，团队对敏捷转型的抵触不能只依靠导入策略来解决，还需要领导力、组织文化等各因素的影响。敏捷转型推动者要结合组织现状充分分析四类群体，从各维度找到更多应对方法。