项目经理走向领导岗位的捷径 - EDA365电子论坛网

项目经理在弱矩阵组织架构中，虽然没有正式权力，但在微权力下，也同样需要在管理和领导两种模式下进行切换。

我们可以理解为，在具体管事的时候，偏向于管理；在管人的时候，倾向于领导。这就要求我们项目经理，既要会当管理者，又要当好领导，也就是说，项目经理既有团队的认同者，又有跟随者。因此，除了实现项目目标，项目主要相关方满意，是对项目经理的认可之外，还有一种高度认可就是当一个新项目的开始，团队成员还愿意继续跟着你这个项目经理一起做项目。

孟子有云：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”作为项目经理，在微权力大环境下，使得我们在带领、引导和辅助团队实现项目目标过程中，需要不断地学习和提升自己的知识和技能，需要不断地通过实践来论证并形成有效的项目管理方法论，需要不断地通过成功的管理行为来建立良好的领导力。那么，在这种逆境式的工作环境下，反而更容易激发出项目管理从业人员的真正潜力，造就具有过人能力的项目经理，是走向领导的快速途径，可从以下几个方面努力。

锻炼良好的大局观
作为游戏的项目经理，需要具备一定的用户思维和产品思维，因此在引导、辅助和推进项目的过程中，会时常跟随制作人或其他管理层的领导，甚至是大领导进行跨领域、跨职能、跨文化、跨层级的组织协调工作，包括和各个职能团队的职能经理，进行长期和有效的沟通和协作，这样一来，可以很好地锻炼自己站在组织大局思考和解决问题的能力，帮助自己塑造作为领导所必需的大局观。尤其是当站在组织层面，站在领导层面思考问题时，往往会激起，甚至带来意想不到的成果。

锻炼换位思考能力
换位思考能力是指可以站在不同角色的角度来思考问题。作为项目经理，有一点是需要清楚的，即相关方的满意与否，很多时候并不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与他们进行了充分的、良好的沟通。在负责游戏项目的过程中，涉及不同职能的团队成员非常多，无论是在进行相关方分析还是在处理项目中实际遇到的问题或冲突时，项目经理都要能够换位思考，以便更好地了解对方的动机和期望，这样更加有利于解决问题、化解矛盾，从而为达成共同的目标形成合力。

锻炼应变能力
因为项目经理没有正式权力，那么在具体项目实施过程中，更多的是依赖于专家能力。当项目出现任何突发或意外情况时，项目经理可以迅速地评估项目的状况，做出最适合的应对措施。关于这一点，笔者的直属领导也说过：一个成熟的项目经理应该是处事不惊，让团队值得信赖和成为最好的依靠。这也就是说，作为一名优秀、成熟的项目经理，需要具备良好的应变能力。而因为项目本身是一个创新的载体，以及其不确定性的特定，即便是大家都认为非常合理和完善的计划，都不可避免地会出现意外的情况。项目经理在微权力的环境下，可以很好地锻炼应变能力。

锻炼平衡能力
项目经理的核心价值之一就是平衡。没有正式权力的项目经理，要准确识别项目团队各个不同相关方的动机和分歧点，并帮助他们达成共识，这需要不断地提升自身的平衡能力。不仅如此，对于游戏项目来说，每个阶段不同，对项目管理的四要素的要求都不一样，因此在推进项目的过程中，要做好时间、成本、范围、质量的平衡，还有短期目标和长期目标的平衡。项目上线后，还有业务目标和运营目标的平衡等。可见，微权力下的项目经理，并不会因为没有正式权力而束缚项目管理软硬能力的提升，相反，如果可以锲而不舍地开展工作，不断地复盘和总结，项目经理个人的管理能力和领导力会得到质的提升，也能获得越来越多的管理层和领导的信任和支持，从而成为部门或企业的中坚力量。