管理者的3大误区，直接影响下属执行力！ - EDA365电子论坛网

管理者需要真正把自己的时间和精力，投入到对员工的观察和沟通以及指导和反馈上。

尤其是新手管理者，时间不够用是工作的常态，在辅导上投入时间的难点在于你需要在紧急和重要的事情之间做出取舍。

这体现在，工作繁忙时，你是否仍然会坚持抽出时间给予团队反馈；当辅导的时间和其他事情冲突时，你是否会随意调整辅导的时间等。

所以，在辅导上投入时间，需要改变的是你过去以短期结果为导向的时间分配方式，学会从自己和团队的长期发展目标出发思考问题，并以此管理自己的时间。

需要提醒的是，有些管理者习惯把“团队发展”和“能力提升”挂在嘴边，却没有切实的行动。更有甚者，有的管理者不仅自己没有投入时间去辅导员工，还以“恨铁不成钢”的态度指责员工没有学习。这些都是你需要警惕和避免犯的错误。

事实上，员工能非常直接地通过你的投入程度来判断你是否重视他们的提升与发展，上述行为不仅会打击员工学习和发展的积极性，更会破坏你与员工之间的信任关系。

通过辅导帮助他人提升是一项系统工作。在某种意义上，辅导他人和你完成其他工作任务相似，最重要的就是在开始之前先确定目标。

明确的发展目标既可以帮助员工在提升自己时有的放矢，又可以有效地激发员工的发展动力。

所以，在辅导员工时，你要有非常清晰的工作思路，梳理清楚达成发展目标的关键任务，进而明确对员工行为表现的期待。

例如，“我期待我的员工在今年能提高客户续约率，学会为客户提供契合其需求的解决方案”，就远比“我更期待我的员工能够提升客户思维，为客户创造更多价值”更有发展的指向性。

另外，你还需要了解员工对工作的期待以及对自己的认知，与他们就发展目标达成共识。

人才管理成熟度较高的管理者往往会在与员工沟通发展计划之前，先引导员工思考自己的优势和短板，以及对未来发展的期待，并投入大量时间去了解员工。

所以，你在辅导他人之前，要控制自己快速做决定的冲动，先停下来，确认一下真实情况，听一听员工内心的声音。

这样，才能让辅导员工发展有一个大家共同认可的起点，以及一个相对明确的终点。

在辅导开始之后，你会遇到很多现实的困难。例如：

要解决这些问题，就需要你真正了解员工在成长中遇到的问题，并在辅导中平衡好感性和理性，既能关注员工内心的感受和想法，及时开导他们，激发他们自我发展的动力，又能理性地分析他们当前所欠缺的知识和技能，给他们明确的示范和指导。

这里的难点是，你的每个下属都有各自不同的特点：

你需要了解他们每一个人，并且采用适合他们的方式方法。

为了确保员工在辅导中能够有所提升，你还需要做好跟进与评价。

人的改变远远慢于事物的改变，管理者只有持续跟进与评价员工的表现，才能及时发现存在的问题，并采取相应的措施。

员工的改变和成长不是一蹴而就的事，管理者长期投入，持续跟进员工的表现至关重要，不然只会让你的辅导半途而废。

跟进的目的是基于辅导目标，了解员工行为的改变，以及时干预和指导。

因此，你需要聚焦员工最为关键的行为，而非“胡子眉毛一把抓”，看到员工的表现稍不符合期待就去加以干涉。

当你发现员工表现好时，正确的表扬能有效地帮他们固化行为，并提高他们的积极性；

同样，当他们出现偏差时，及时且有针对性的批评能让他们认识到问题所在，从而有效地持续促进员工提升。

在刚开始辅导工作时，管理者往往会投入很多时间，但是辅导效果不尽如人意。如果你也出现类似的情况，那需要警醒自己，谨防进入辅导的误区。

促进他人发展是一件特别有意义的事情，也因此，管理者有时会过度美化辅导工作，使他们陷入“理想化”的误区。

过于“理想化”的管理者在给下属制定目标时容易只看未来，不顾当下。

管理者会把自己对未来的想象作为员工当下的发展目标，这使他们在辅导员工时只给员工提供“高大上”的培训和分享，而不能针对员工当前的实际问题给予有效的指导。

这种方式不仅无助于员工提升，还会消耗员工的学习热情。

“理想化”的管理者在辅导时容易想当然地认为下属非常渴望自我提升，因此，他们容易忽视对下属意愿的评估，一味地给下属布置发展任务，这可能会让下属感到不堪重负，或者心生抗拒。

在辅导中，适当的仪式感有助于激发员工自我提升的热情。但“理想化”的管理者容易在仪式感上投入过多精力，却不对如何帮助下属提升做深入探讨。

例如，有的管理者会设计辅导项目的口号、设计启动仪式等，却不对发展任务做实操性探讨，完全偏离辅导的目的。

对帮助他人成长有热情，有助于管理者辅导下属。但需要谨记，辅导就像其他管理工作一样，必须结合业务需求和员工现状，否则就是在做无用功，没有实质价值。

辅导应该是管理者与员工充分沟通和互动的过程，而不仅仅是管理者单方面的灌输。这就要求管理者在辅导时要从员工的视角来思考问题，反之，就容易陷入“以自我为中心”的误区。

“以自我为中心”典型的表现是忽视员工与自己的差异。比如：

但是，显然每一个员工都是不同的，管理者如果只照搬自己的经验，很可能不会取得相似的效果。

当员工的发展遇阻或者不如管理者预期时，“以自我为中心”的管理者还容易武断地认为是员工的问题，而不是从自身寻找原因。

事实上，成功的路径多种多样，如果管理者不能客观地分析问题，从成功经验中提取规律和方法，而只是依样照搬，则无法提升自己的辅导能力。

新手管理者过往多以执行力见长，他们能快速而高效地达成目标。所以，在辅导下属时，他们也容易急于见到自己的辅导成果。

但是，人的成长是渐进和缓慢的，如果对人的成长期待与对待事务一样，就容易陷入“急于求成”的误区。

“急于求成”的管理者在辅导员工时，一旦员工达不到自己的期待，就容易感到失望。他们甚至在辅导现场表达自己的不满意，给员工很大的压力，增加员工的挫败感。

管理者辅导员工，首先要相信员工可以改变，可以成长，但“急于求成”的管理者会过快给员工定性，只要员工没有明显进展，就认定员工没有发展潜力。

“急于求成”的管理者习惯于以短期结果来衡量自己的投入。因此，如果员工没在他们有“耐心”的周期内取得成果，他们就会很快把注意力转换到他们认为更有价值的事情上去。

当开始做辅导时，你需要意识到人的改变是复杂的过程。就像管理者自己学习辅导员工需要长期的历练一样，员工提升自己的能力也并非易事。

所以，正向看待员工在辅导中出现的问题，对员工成长多点耐心，是你必须学会的。

投入时间：坚持在辅导上投入时间，切实帮助团队提升。

明确目标：以绩效目标为导向，了解员工现状，和员工就发展目标达成共识。

反馈与指导：在辅导现场，直面挑战，提升员工的积极性，帮助员工解决问题。

跟进与评价：跟进与评价员工的表现，评价他们的行为进展，并通过正确地批评和表扬他们，帮助他们更好地提升。

理想化：辅导形式大于内容，不考虑业务需求和员工现状。

以自我为中心：只从自己的想法出发，忽视员工与自己的差异，遇到问题不是从自身寻找原因。

急于求成：对员工的成长没有耐心，辅导员工时容易急躁，急于给员工下定论，难以持续投入。